Wachstumsmanagement und die 5 Phasen des Wachstums

von Oliver Recklies

Warum Wachstum?. 1

These. 2

Greiners 5 Phasen der Unternehmensentwicklung. 2

Ausblick. 4

Warum Wachstum?

In der westlichen Geschäfts- und Wirtschaftswelt hatte man zwischenzeitlich vergessen, was Wachstum heißt. Lean Management und Downsizing waren die strategischen Denkrichtungen Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre. Hinzu kam eine Abkehr vom Synergieeffekt (oder besser: vom Streben nach den nur schwer erzielbaren Synergieeffekten in stark diversifizierten Unternehmen) und Konzentration auf die sogenannten Kernkompetenzen. Das bekannteste Beispiel dafür ist der ehemalige Daimler-Konzern. Während E. Reuter in den 80er Jahren bestrebt war, Daimler zu einem Technologie-Konzern umzustrukturieren (man beachte: eines der damaligen vorherrschenden Managementmodelle war der Synergieeffekt), konzentriert sich J. Schrempp heute auf die eigentliche Kernkompetenz des Unternehmens – den Fahrzeugbau. Dabei ist die Fokussierung auf Kernkompetenzen (engl. Core competencies) seit spätestens Mitte der 90er Jahre DAS Modell im Unternehmensmanagement.

Erst durch die verstärkte globale Orientierung von Unternehmen (Erreichen und Fortsetzen der Erzielung von Massen-Effekten (economies of scale) und durch das Bestreben von zahlreichen Neugründungen, einen hohen Marktanteil in ihrem Geschäftsfeld zu erreichen, ist Wachstum wieder in die strategische Denkrichtung des Unternehmensmanagements eingeflossen. Dabei kann Wachstum durch internes „größer-werden“ (z.B. in Bezug auf Umsatz, Bilanzvolumen, Mitarbeiteranzahl) oder durch den Erwerb bzw. die Fusion mit einem anderen Unternehmens erzielt werden.

Frage: Kann das Unternehmenswachstum beliebig beschleunigt werden? Diese Frage drängt sich auf, betrachtet man die Business Pläne von Internet-Start-ups, die (angestrebten) Zeitspannen von der Gründung bis zur Notierung an der Börse und die aktuellen Probleme am Neuen Markt. „In 10 Monaten soll der Börsengang erfolgen“ war eine Anfang 2000 getroffene Aussage einiger Start-ups. Dies war ein angestrebter Wunsch von zwei Gruppen: a) dem Venture Capital Geber (um eine entsprechende Verzinsung seines übernommenen Risikos zügig zu erhalten) und b) des Gründerteams (i.d.R. auch das Management; um ein adäquates Entgelt für die Geschäftsidee und die mit ihr verbundenen Lasten zu erhalten). Ich lasse hier bewusst die Management-Teams aus, die zügig zur Börsennotierung schritten, um „Kasse zu machen“. Fraglich ist, ob in einem solch kurzen Zeitraum bestimmte, später zu erläuternde Phasen, durchschritten werden können, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

These

Das Unternehmenswachstum kann beschleunigt werden – aber nicht unendlich. Heute gegründet und morgen an der Börse – das geht aus praktischen Gründen schon nicht. Die Frage ist vielmehr, mit welcher Geschwindigkeit sich ein Unternehmen vom 5-Mann Start-up zu einem Unternehmen mit 50 oder mehr Mitarbeitern entwickeln kann.

Greiners 5 Phasen der Unternehmensentwicklung

Wenn Unternehmen wachsen, verändern sich in ihnen bestimmte Sachverhalte und Prozesse. Führung und Kommunikation verändern sich, wobei die Auswirkungen auch davon bestimmt werden, in welchen Bereichen oder Faktoren (z.B. Anzahl der Mitarbeiter) das Wachstum am stärksten ausgeprägt ist. 

Im Laufe des Wachstum durchschreitet ein Unternehmen verschiedene Phasen der Größe und des damit verbundenen Organisationsgrades. Greiner unterscheidet dabei 5 Phasen:

Jung                                                                                                               Reif                 

                                               Alter der Organisation

Betrachtet man nun die einzelnen Phasen im Unternehmenswachstum detailliert, wird deutlich, welche Probleme bei der Komprimierung / Beschleunigung des Wachstumsprozesses auftreten: Innerhalb der jeweiligen Krisen und Revolutionsabschnitte setzt im Unternehmen ein Lern- und Veränderungsprozess ein, der Zeit kostet und nicht auf 0 gesetzt werden kann.

Jede der Evolutions- und Revolutionsphasen ist dabei durch unterschiedliche Erfahrungsprozesse geprägt. Am Anfang einer Phase funktionieren die Prozesse im Unternehmen. Ihr folgt eine Entwicklung, welche die Situation verschlechtert und i.d.R. bis (die wenigsten Unternehmen leiten vorher wirkliche Veränderungen ein) zu einer für die Beteiligten unakzeptablen Situation führt. Erst wenn diese erreicht ist, werden die notwendigen Veränderungen eingeleitet. Diese müssen umgesetzt und ggf. modifiziert werden, um wieder einen optimalen Zustand (in Bezug auf die aktuelle Situation) herzustellen.

Dies bedeutet, dass alle Beteiligten diese Lern- und Entwicklungsphasen durchlaufen. Ein Unternehmen, das am Jahresanfang 10 Mitarbeiter hat und am Jahresende 250, muss innerhalb von 12 Monaten ca. 3 Phasen durchlaufen. Ob da alle Prozesse und Strukturen (einschließlich der Führungsfähigkeiten des Managements) mitkommen, ist mehr als fraglich. Die Auswirkungen von solch rasantem Wachstum auf die Kostenstrukturen sind – aufgrund der o.a. Koordinationsprobleme – ebenfalls beachtlich. Nicht umsonst sind einige der ambitioniert gestarteten Internet-Start-ups an ihren Kostenstrukturen zugrunde gegangen.

Ausblick

Nach einer Studie von Bain & Company gelingt es nur einer von 7 Unternehmen, ein profitables und nachhaltiges Wachstum zu erzielen.

Weiterhin ist zu beachten, dass Wachstum allein noch keinen Shareholder-Value erzeugt, sondern dieser nur durch Profite entsteht. Auch ist die Unternehmensgröße kein Bestimmungsfaktor für Wachstum. Entscheidend für das Unternehmenswachstum sind hingegen die folgenden Faktoren:

·         Die Fähigkeit des Unternehmens, die wirklich ertragsstarken Kern-Geschäftsbereiche zu identifizieren und nicht aus den Augen zu verlieren.

·         Eine andauernde Auseinandersetzung mit den Unternehmenseigenschaften die dabei helfen, die Kern-Geschäftsbereiche zu stärken und auszunutzen.

·         Die Fähigkeit des Unternehmens, Veränderungen in der Umwelt schnell zu erkennen und darauf zügig zu reagieren.

·         Das Unternehmen verfügt über Prozesse, um der Organisation innewohnende Hemmschuhe (in Bezug auf Wachstum) zu umgehen bzw. zu eliminieren

© Oliver Recklies, Dezember 2000