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Stolpersteine als Startblöcke nutzen (Teil 1 von 3)
von Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ulf Pleissner
Erfolgsorientierung im Projektmanagement gehört heute zu den erklärten Zielen der meisten Unternehmen. Auf dem Weg zum Erfolg sind jedoch wesentliche Hürden zu überwinden. Auf Basis einer Vielzahl von repräsentativen Projekten, die sich vorrangig um die Einführung neuer Technologien oder um die Entwicklung und Platzierung neuer Produkte bemühten, wurden hier die Erfahrungen leidgeprüfter Projektleiter, Entwickler und Werker zusammengestellt: Erkennbar sind sieben markante Stolpersteine im Umfeld des Projektmanagements. Jeder Stolperstein verursacht ein Problem, welches durch einen Managementfehler noch verschärft werden kann. Um aus dem Stolperstein einen Startblock zu formen, bedarf es für jeden einzelnen eines eigenen Lösungsansatzes.
Arglosigkeit Viele Bestrebungen, neue Technologien innerhalb kürzester Entwicklungszeiten und mit einem schnellstmöglichen Serienanlauf zu realisieren, scheitern, weil unterschiedliche Ziele verfolgt werden, diese aber nicht klar kommuniziert werden und deshalb auch nicht unmittelbar erkennbar sind. Aktivitäten zur erfolgreichen Einführung neuer Technologien brauchen jedoch klare Ziele, die für alle Beteiligten transparent sein müssen:
Der Kardinalfehler liegt in der Unbedarftheit, mit der ohne gemeinsame Ziele und ohne belastbare Planung experimentiert wird. Dies kostet viel Geld, Zeit und Kunden und bedeutet teilweise einen erheblichen Imageverlust.
Handlungsalternativen bieten sich für das Management genauso wie für das Projektteam. Ein erfolgreiches Projektteam sollte Allgemeinaussagen des eigenen Managements kritisch hinterfragen: Behauptungen, dass andere es genauso machten oder dass eigene Vorteile dadurch ausgeschöpft werden könnten, sollten konkret belegt und an messbaren Aussagen festgemacht werden. Das Management sollte hier einen strategischer Ansatz verfolgen, der mit Zahlen, Daten und Fakten unterfüttert ist:
Die Transparenz kann signifikant gesteigert werden durch die klare Strukturierung sowohl des Produktprogramms als auch des Projektes, durch eindeutig zugewiesene Verantwortung, durch die Vorgabe von klaren, quantifizierten Zielen und durch definierte Zwischenergebnisse entlang einer Roadmap. Kleine überschaubare Teilprojekte können in kurzer Zeit realisiert werden. Ein periodischer Zielabgleich und die Bewertung des Sachfortschritts halten das Projekt unter Kontrolle und sichern den Erfolg.
Verharren Das Festhalten an Traditionen ist in der deutschen Wirtschaft immer noch sehr weit verbreitet. „Das haben wir immer so gemacht“, ist ein Argument, welches in diesen Unternehmen zwischen Linien-Organisationen und Projektmanagement regelmäßig angeführt wird. Daneben erweist sich die Organisation oft als unangreifbare Trutzburg. Um hier einen Wandel zu vollziehen, braucht es eine Strategie, visionäres Vordenken und Macher, die den Wandel vorantreiben.
Der Stolperstein zeigt sich in der zunehmenden Beharrlichkeit wenn es darum geht, bisher erprobte Prozesse zu verändern. „Bisher erprobt“ heißt, dass alle Verfahren und Abläufe detailliert beschrieben sind. In der Praxis sieht es allerdings oft so aus, dass kaum jemand diese Organisationsdokumente kennt und beachtet, weil im Projekt schlichtweg die Zeit hierfür fehlt. Alle verfügbare Zeit und Energie muss darauf verwendet werden, im aktuellen Fehlerfall das Nicht-Beherrschen der Prozesse durch einen hohen Betreuungsaufwand und viel Eigeninitiative zu überdecken, anstatt die Prozesse zu hinterfragen und entsprechend neu zu strukturieren.
Der Lösungsansatz liegt in der Gestaltung neuer Prozesse. Der Einsatz neuer Technologien erfordert eine Veränderung der Abläufe im Unternehmen. Das Verhältnis zu Partnern, Lieferanten und Kunden muss neu überdacht werden. Zunächst soll das systematische Sammeln von Abläufen und Informationen einen zentralen Blick auf die Ist-Situation ermöglichen, bevor mittels Analysen und Zielvorgaben und unter Beteiligung der Projektteams neue Vorgehensweisen effizienter, schneller und flexibler gestaltet werden können. Pragmatische Ansätze führen innerhalb kurzer Perioden zur Vereinheitlichung von standardisierbaren Prozessen. Eine schrittweise Umsetzung im Unternehmensnetzwerk kann forciert werden.
Unverständnis (Toleranz, Mitgefühl) Jeder Bereichs- oder Abteilungsleiter hat bisher bei neuen Entwicklungen das gemacht, was er für richtig hielt. Er ist der Meinung, die Fachkompetenz läge nun einmal in seinem Bereich, und wenn nicht er, wer sonst könnte eine geeignete Lösung entwickeln. Durch die nicht synchronisierten, unterschiedlichen Aktivitäten entsteht eine komplexe Situation, die eine Neuordnung geradezu verlangt.
Der Managementmangel zeigt sich durch eine zu verständnisvolle Führung und somit im Unverständnis der aktuellen Situation. Es herrscht eine bunte Vielfalt, die durch fehlende Koordination gekennzeichnet ist. Jeder Bereich optimiert sich und seine Prozesse, ohne die Rückwirkung auf andere Bereiche zu beachten. Ein markanter Nebeneffekt zeigt sich in der Interpretation der Kundenorientierung. Deren übermäßige Betonung führt zu einer nicht vertretbaren Variantenvielfalt, die weder geplant, noch in der ursprünglichen Plattform berücksichtigt wurde.
Neue Technologien und neue Produkte benötigen einen fähigen und energischen Fürsprecher. Da die Einführung neuer Technologien den Wandel des Unternehmens in fast allen Bereichen bedeutet, sollte ein Promotor auf Geschäftsleitungsebene oder ein Lenkungskreis, ausgestattet mit den erforderlichen Befugnissen, diese Rolle übernehmen. Diese wichtige Aufgabe ist Chefsache und darf nicht an untere Chargen delegiert werden. Die Umsetzung erfordert eine straffe Koordination durch eine zentrale Stelle, z.B. im Sinne eines Projektes. Nur ein unbedingter Rückhalt in der Führung und ein Durchgriff auf die Fachbereiche sichern den Erfolg.
Literaturtipps des Managementportals
März 2007
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