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Die Wertekette (Porters Value Chain)

 

Der Begriff der Value Chain wurde von Michael Porter in seinem Buch "Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Performance" (1985) geprägt. Diese Analyse der Wertekette oder Wertschöpfungskette beschreibt die Aktivitäten der Unternehmung und bringt sie mit der Analyse der Wettbewerbsstärke des Unternehmens in Verbindung.

 

Kerngedanke ist die Identifizierung aller Unternehmensaktivitäten und die Beurteilung, welchen Wert jede Aktivität dem Produkt oder der Leistung hinzufügt (Value added). Das Konzept der Wertekette basiert auf der Feststellung, daß ein Unternehmen mehr ist als eine bloße Ansammlung von Maschinen, Geld und Menschen. Erst wenn diese Dinge zu Prozessen, Systemen und Aktivitäten angeordnet werden, kann die Unternehmung etwas hervorbringen, für das die Kunden einen Preis zu zahlen bereit sind. Porter sieht diese Fähigkeiten, bestimmte Aktivitäten durchzuführen und die Verbindungen zwischen den einzelnen Aktivitäten zu managen, als die Quellen von Wettbewerbsvorteilen.

 

Porter unterteilt die Aktivitäten eines jeden Unternehmens in primäre und unterstützende Aktivitäten. Die primären Aktivitäten sind direkt mit der Schaffung und Lieferung eines Produktes oder einer Leistung befaßt. In dem Grundmodell gehören dazu Eingangslogistik, Operations / Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Verkauf sowie Service. Jede dieser primären Aktivitäten spielt zusammen mit unterstützenden Aktivitäten, welche helfen, die Effektivität und Effizienz der primären Aktivitäten zu verbessern. Diese können in vier Gebiete unterteilt werden: Beschaffung, Technologie / Entwicklung, Personalwesen (HR-Management) und Firmeninfrastruktur. Letztere beinhaltet neben allen Systemen für Planung, Finanzen, Qualitätskontrolle, Informationsmanagement usw. auch die Strukturen und Prozesse, die die Unternehmenskultur bilden.

 

Porters Wertekette hat im Grundmodell folgende Struktur:

Das Wort Marge auf der rechten Seite der Figur impliziert, daß die Firmen eine Gewinnmarge erzielen, die auf ihren Fähigkeiten beruht, die einzelnen Aktivitäten der Wertekette und deren Verbindungen zu managen. Anders ausgedrückt: Der Kunde ist bereit, für das Produkt einen höheren Preis zu zahlen, als die Summe aller Kosten in der Wertekette des Unternehmens ausmacht.

 

Ein Wort zu den Verbindungen zwischen den einzelnen Aktivitäten. Ihre Ausgestaltung kann entscheidend für den Unternehmenserfolg sein. Es handelt sich bei den Verbindungen um Flüsse von Informationen, Waren und Leistungen sowie um die Systeme und Prozesse zur Abstimmung zwischen den Aktivitäten. Nur wenn die Marketing- und Verkaufsabteilung die zu erwartenden Absatzzahlen für die nächste Periode rechtzeitig und in guter Qualität an alle anderen Bereiche weiterleitet, nur wenn die Beschaffungsabteilung auf dieser Basis den Einkauf gestaltet und diesen mit der Einganglogistik abstimmt, nur wenn der Produktionsbereich entsprechende Zeitpläne für die Bearbeitung der Order erstellt, welche mit den Lieferzeitpunkten der Materialien korrespondieren, nur dann ist eine effektive, frist- und qualitätsgerechte Produktion und Auslieferung der Güter möglich. Die Liste der Beispiele für die Bedeutung der Verbindungen zwischen den Aktivitäten ließe sich beliebig fortsetzen.

 

In den meisten Branchen ist es eher selten, daß ein einzelnes Unternehmen alle Aktivitäten vom Produktdesign und der Fertigung aller Komponenten bis zur Lieferung an den Endabnehmer selbst durchführt. Meist sind die Unternehmen Bestandteile eines Wertesystems (Supply Chain). Eine Analyse der Wertekette sollte sich somit auch auf das gesamte Wertesystem erstrecken, innerhalb dessen das Unternehmen operiert.

Entlang dieses gesamten Wertesystems steht eine bestimmte Gewinnmarge zur Verfügung. Wie diese sich auf Lieferanten, Produzenten, Kanäle, Kunden und eventuell vorhandene weitere Glieder aufteilt, hängt von der Struktur des Systems und den Beziehungen zwischen den einzelnen Stufen ab. Einerseits wird jede Stufe durch Verhandlungsgeschick und Marktmacht bemüht sein, einen größeren Anteil dieser Marge auf sich zu ziehen. Andererseits können die einzelnen Stufen auch durch Abstimmung und Zusammenarbeit ihre gemeinsame Effektivität steigern und die durch Kostensenkung erhöhte Marge zum gegenseitigen Vorteil unter sich aufteilen (z.B. Reduzierung der Läger durch verbesserte Bestellsysteme und Logistik).

 

Eine typische Werteketten-Analyse kann in folgenden Schritten vorgenommen werden:

*   Analyse der eigenen Wertekette – welche Kosten und Werte entstehen bei jeder einzelnen Aktivität

*   Analyse der Wertekette der Kunden – wie fügt sich unser Produkt in ein

*   Identifikation von Potentialen zur Erlangung von Kostenvorteilen gegenüber Wettbewerbern

*   Identifikation von Potentialen, durch die eigenen Produkte Wert zur Wertekette des Kunden hinzuzufügen (niedrigere Kosten oder höhere Leistung der eigenen Produkte) – wo sieht der Kunde Potentiale

 

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