Porters fünf Wettbewerbskräfte
(Porters 5 Forces)
1
Einführung
2
Beschreibung der fünf Wettbewerbskräfte
2.1
Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.2
Verhandlungsmacht der Kunden
2.3
Bedrohung durch neue Wettbewerber
2.4
Bedrohung durch Ersatzprodukte oder
–leistungen / Substitute
2.5
Konkurrenz zwischen bestehenden
Wettbewerbern
3
Nutzen der Erkenntnisse aus der Analyse
der fünf Wettbewerbskräfte
4
Beeinflussung der fünf Wettbewerbskräfte
4.1
Reduzierung der Verhandlungsstärke der
Lieferanten
4.2
Reduzierung der Verhandlungsstärke der
Kunden
4.3
Reduzierung der Bedrohung durch neue
Wettbewerber
4.4
Reduzierung der Bedrohung durch
Ersatzprodukte / -leistungen
4.5
Reduzierung des Konkurrenzdrucks durch
vorhandene Wettbewerber
5
Kritik
1
Einführung
Das Konzept der fünf Wettbewerbskräfte wurde von Michael E. Porter 1980
in dem Buch „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors“ ausführlich dargestellt. In der Folgezeit wurde dieses Modell zu
einem wichtigen Tool für die Analyse des Unternehmensumfeldes als Bestandteil
des strategischen Prozesses.
Porters Konzept beruht auf der grundlegenden Erkenntnis, dass sich die
Strategie eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss. Insbesondere
muss „die Wettbewerbsstrategie ... aus einem differenzierten Verständnis der
Branchenstruktur und der Art, wie sie sich ändert, hervorgehen.“ Porter hat
fünf Wettbewerbskräfte identifiziert, die in jeder Branche und jedem Markt
wirken. Die Ausprägung dieser Kräfte bestimmt die Intensität des Wettbewerbes
in einer Branche und damit ihre Profitabilität und Attraktivität. Das Ziel der
Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Möglichkeiten zur
Schwächung dieser Wettbewerbskräfte in Bezug auf das eigene Unternehmen
bestehen. Porters Modell dient dabei der Analyse der in der jeweiligen Branche
wirkenden Triebkräfte. Auf Grundlage dieser Informationen können die
Unternehmen über Aktivitäten zur gezielten Beeinflussung oder Ausnutzung
einzelner Aspekte entscheiden.
2
Beschreibung
der fünf Wettbewerbskräfte
Die fünf Triebkräfte werden in folgendem Diagramm dargestellt:
2.1
Verhandlungsmacht
der Lieferanten
Der Begriff Lieferanten steht hier für alle Bezugsquellen der zur
Erbringung der Unternehmensleistungen erforderlichen Inputs. Von einer hohen
Verhandlungsmacht der Lieferanten ist auszugehen, wenn
·
Der Markt von wenigen großen Lieferanten dominiert
wird,
·
Keine Substitute für diesen Input existieren,
·
Der Abnehmer für den Lieferanten kein wichtiger Kunde
ist
·
Eine Vorwärtsintegration des Lieferanten möglich ist.
Die Bedrohung durch eine Vorwärtsintegration der Lieferanten besteht
insbesondere, wenn
·
Die beziehende Branche eine höhere Profitabilität aufweist,
als die liefernde Branche,
·
Die Vorwärtsintegration für die Lieferanten zu
Skaleneffekten oder Synergieeffekten führen würde
·
Die beziehende Branche die liefernde Branche in ihrer
Entwicklung behindert (z.B. Weigerung der Abnahme neuer Produkte)
·
Die beziehende Branche niedrige Eintrittsbarrieren
aufweist.
In solchen Situationen sieht sich die abnehmende Branche meist einem
hohen Margendruck durch die Lieferanten gegenüber. Die Beziehung zu wichtigen
Lieferanten und deren Verhandlungsmacht kann den strategischen
Entscheidungsspielraum eines Unternehmens u.U. erheblich beeinflussen.
2.2
Verhandlungsmacht
der Kunden
In ähnlicher Weise bestimmt die Verhandlungsmacht der Kunden, in
welchem Maße diese die Unternehmen einer Branche durch Druck auf Margen und
Abnahmemengen beeinflussen können. Kunden haben eine hohe Verhandlungsmacht,
wenn
·
Sie große Volumina beziehen,
·
Die produzierende Brache hohe Fixkosten hat,
·
Das Produkt undifferenziert ist und durch Substitute
ersetzt werden kann,
·
Der Wechsel zu einem alternativen Produkt relativ
einfach und kostengünstig ist,
·
Die Margen der Kunden relativ gering sind,
·
Die Kunden das Erzeugnis auch selbst herstellen
könnten,
·
Das Produkt für die Kunden nicht von hoher Bedeutung
ist,
·
Der Kunde die Herstellungskosten des Produktes kennt
·
Für die Kunden eine Rückwärtsintegration möglich und
sinnvoll ist.
2.3
Bedrohung
durch neue Wettbewerber
Der Wettbewerbsdruck auf die vorhandenen Unternehmen in einer Branche
ist umso größer, je einfacher es für andere Unternehmen ist, in diesen Markt
einzutreten. In einer solchen Situation können wichtige Elemente des
Marktumfeldes (z.B. Marktanteile, Preisniveau, Kundenstamm) jederzeit durch
neue Marktteilnehmer erändert werden. Es besteht stets ein latenter Reaktions-
und Anpassungsdruck auf die vorhandenen Unternehmen.
Die Bedrohung durch neue Wettbewerber wird insbesondere bestimmt durch
branchentypische Markteintrittsbarrieren. Diese bestehen z.B. in
·
Skaleneffekten (Größenerfordernissen für
eine effektive Tätigkeit),
·
Hohen Anfangsinvestitionen und Fixkosten,
·
Bestehende Unternehmen haben
Kostenvorteile durch Erfahrungskurveneffekte oder die Arbeit mit voll
abgeschriebenen, aber noch funktionsfähigen Anlagen
·
Markentreue der Kunden,
·
Geschütztem Know-How, wie Patente, Lizenzen etc.,
·
Knappheit wichtiger Ressourcen, z.B. qualifizierte
Arbeitskräfte,
·
Kontrolle der Rohmaterialien durch bestehende
Unternehmen,
·
Kontrolle der Vertriebswege durch bestehende
Unternehmen,
·
Enge Kundenbindung an bestehende Unternehmen, z.B.
durch Service- und Wartungsverträge
·
Wechsel der Kunden zu einem neuen Lieferanten wäre mit
hohen Umstellungsaufwendungen verbunden
2.4
Bedrohung
durch Ersatzprodukte oder –leistungen / Substitute
Die Bedrohung durch Substitute besteht insbesondere darin, das
kostengünstigere oder leistungsfähigere Ersatzprodukte einen wesentlichen Teil
des Absatzvolumens auf sich ziehen können und damit das Absatzpotenzial
bestehender Unternehmen erheblich einschränken.
In dieser Kategorie sind weiterhin Komplementärprodukte zu betrachten,
die mit dem Absatz der eigenen Erzeugnisse gekoppelt sind und diesen
beeinflussen können.
Ähnlich wie bei der Bedrohung durch neue Wettbewerber hängt auch die
Bedrohung durch Substitute ab von Faktoren wie:
·
Markentreue der Kunden,
·
Intensität der Kundenbindung,
·
Für den Kunden entstehende
Umstellungsaufwendungen.
2.5
Konkurrenz
zwischen bestehenden Wettbewerbern
Diese Triebkraft beschreibt die Intensität des Wettbewerbes zwischen
vorhandenen Marktteilnehmern. Ein hoher Wettbewerbsdruck führt zu einem hohen
Druck auf Gewinnmargen und die Profitabilität jedes einzelnen Unternehmens.
Der Wettbewerb zwischen den in einer Branche vorhandenen Unternehmen
ist besonders hoch wenn
·
Es viele Unternehmen von etwa gleicher
Größe gibt,
·
Die Unternehmen sehr ähnliche Strategien
aufweisen,
·
Die Branche ein geringes Wachstum
aufweist (Umsatzsteigerungen sind nur auf Kosten von Wettbewerbern möglich),
·
Die Erzeugnisse der einzelnen Unternehmen
kaum differenziert sind und der Wettbewerb somit hauptsächlich über den Preis
ausgetragen wird,
·
Die Barrieren für den Ausstieg aus der
Branche bzw. Wechsel in ein anderes Geschäftsfeld sehr hoch sind (z.B.
hochspezialisierten Anlagen oder Personal).
3
Nutzen der
Erkenntnisse aus der Analyse der fünf Wettbewerbskräfte
Die Analyse der Wettbewerbskräfte kann für drei Themenkomplexe im
Bereich der Unternehmensplanung eingesetzt werden.
Statische Analyse:
Mit Hilfe des Modells kann die Attraktivität einer Branche bestimmt
werden. Es gibt Aufschluss über das allgemeine Profitniveau einer Branche.
Damit unterstützt es Entscheidungen über den Eintritt oder den Verbleib in
einem bestimmten Marktsegment.
Das Modell kann auch verwendet werden, um den Einfluss der
Wettbewerbskräfte in einer Branche auf das eigene Unternehmen mit dem Einfluss
dieser Kräfte auf einzelne Wettbewerber zu vergleichen. Durch eine
unterschiedliche Ausstattung mit Ressourcen und Kompetenzen haben Wettbewerber
u.U. unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten, die sich wiederum auf die
Wettbewerbsstruktur der ganzen Branche auswirken können.
Dynamische Analyse:
In Verbindung mit einer PEST-Analyse, die Triebkräfte für Veränderungen
in einer Branche aufzeigt, können Erwartungen zur künftigen Attraktivität einer
Branche dargestellt werden. Die zu erwartenden politischen, ökonomischen,
soziodemografischen und technologischen Veränderungen werden einzelne der fünf
Wettbewerbskräfte beeinflussen und damit das Kräfteverhältnis in einer Branche
ändern.
Zur Bestimmung möglicher Veränderungen der Wettbewerbskräfte in einer
Branche können auch Szenarien verwendet werden.
Analyse der Handlungsmöglichkeiten:
Ausgehend von Erkenntnissen über die Intensität der einzelnen
Wettbewerbskräfte kann ein Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, diese zu
beeinflussen, für sich selbst günstiger zu gestalten oder gezielt auszunutzen.
Im Ergebnis kann eine strategische Neuausrichtung stehen, die z.B. auf die
Veränderung der eigenen Marktpositionierung, die gezielte Differenzierung
der eigenen Erzeugnisse oder das Eingehen strategischer Partnerschaften
abzielt. (Vgl. Kapital 4)
Damit ermöglicht Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte eine
systematische und strukturierte Analyse der Wettbewerbssituation. Das Modell
kann problemlos auf die spezifische Situation einzelner Unternehmen, auf
bestimmte Segmente einer Branche oder auf einzelne Regionen bezogen werden.
Dabei ist es in einem ersten Schritt nötig, die für den konkreten Fall
relevanten Einzelfaktoren zu identifizieren. Diese werden dann detailliert
untersucht. Es ist also nicht erforderlich, jede Wettbewerbskraft in der
gleichen Tiefe zu untersuchen.
Das Fünf-Kräfte-Modell basiert auf den Gesetzen der Mikroökonomie. Es
berücksichtigt den Einfluss von Angebot und Nachfrage sowie von Komplementär-
und Substitut-Produkten auf den Preis, die Relation zwischen Produktionsmenge
und Produktionskosten und die verschiedenen Marktstrukturen von vollständigem
Wettbewerb bis zu Monopolen.
4
Beeinflussung
der fünf Wettbewerbskräfte
Nach Bestimmung der gegenwärtigen und künftig erwarteten Ausprägung der
fünf Wettbewerbskräfte kann nach Möglichkeiten gesucht werden, gezielt
einzelne oder alle Kräfte zu beeinflussen. Obwohl den Handlungsmöglichkeiten
der Unternehmen durch die in den Branchen vorherrschenden Geschäftsmodelle
Grenzen gesetzt sein dürften, kann dem Einfluss der Wettbewerbskräfte auf das
eigene Unternehmen durch eine entsprechende Ausrichtung der Strategie begegnet
werden. Das Ziel besteht im wesentlichen in der Abschwächung der
Wettbewerbskräfte.
Die folgende Aufstellung gibt Beispiele und Anregungen. Diese sind
jedoch weitgehend allgemeiner Natur und müssen genau auf die konkrete Situation
eines jeden Unternehmens abgestimmt werden. Die Handlungsmöglichkeiten eines
Marktteilnehmers ergeben sich nicht nur aus dem externen Marktumfeld, sondern
auch aus unternehmensinternen Faktoren wie Ressourcen, Fähigkeiten und
Unternehmenszielen.
4.1
Reduzierung
der Verhandlungsstärke der Lieferanten
|
4.2
Reduzierung
der Verhandlungsstärke der Kunden
|
|
·
Partnerschaften
·
Supply
Chain Management
·
Abhängigkeit
der Lieferanten erhöhen
·
Kenntnisse
über die Kosten und Methoden der Lieferanten gewinnen und einsetzen
·
Rückwärtsintegration;
Lieferanten übernehmen
|
·
Partnerschaften
·
Supply
Chain Management
·
Erhöhung
der Kundenloyalität
·
Anreize
und Zusatznutzen für Kunden bieten
·
Kaufentscheidungen
auf andere Einflussfaktoren als den Preis verlagern
·
Einflussreiche
Zwischenhändler übergehen und direkte Beziehungen mit Endkunden aufbauen
|
4.3
Reduzierung
der Bedrohung durch neue Wettbewerber
|
4.4
Reduzierung
der Bedrohung durch Ersatzprodukte / -leistungen
|
|
·
Markenimage
und Kundenloyalität erhöhen
·
Patente
und Schutzrechte
·
Markteintrittsbarrieren
erhöhen
·
Allianzen
mit komplementären Produkten und Dienstleistungen anbieten
·
Allianzen
mit Lieferanten und Distributionskanälen eingehen
·
Effizienzsteigerung
der eigenen Leistungserstellung
|
·
Umstellungskosten
für Kunden erhöhen
·
Branchenstandards
kreieren
·
Allianzen
eingehen
·
Marktforschung,
Analyse der Kundenpräferenzen
·
Unterschiede
zum Substitut hervorheben (echte oder wahrgenommene)
·
Ggf.
rechtliche Schritte
·
Selbst
in den Markt für das Substitut eintreten
|
4.5
Reduzierung
des Konkurrenzdrucks durch vorhandene Wettbewerber
|
|
|
·
Preiswettbewerb
vermeiden
·
Eigene
Erzeugnisse differenzieren
·
Wettbewerber
übernehmen
·
Überkapazitäten
in der Branche reduzieren
·
Auf
bestimmte Marktsegmente konzentrieren (Nischenstrategie)
·
Kommunikation
mit Wettbewerbern
|
5
Kritik
Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte war stets auch Gegenstand der
Kritik. Der wesentliche Schwachpunkt resultiert aus dem historischen Kontext,
in dem es entwickelt wurde. Anfang der 80er Jahre war die Weltwirtschaft von
starkem Wettbewerbsdruck und zyklischem Wachstum geprägt. Daher bestanden die
primären Unternehmensziele in der Existenzsicherung und Profitabilität. Eine
wesentliche Voraussetzung dafür war die Optimierung der Strategie in Bezug auf
das Wettbewerbsumfeld. Im Vergleich zur heutigen Dynamik in vielen Branchen war
die Entwicklung zu jener Zeit eher stabil und relativ vorhersehbar. Aus dieser
Situation ergeben sich die Einschränkungen in der Aussagefähigkeit:
· Das
Modell basiert im ökonomischen Sinne auf der Annahme eines klassischen freien
Marktes. Je stärker eine Branche reguliert ist, umso weniger kann das Modell
sinnvolle Erkenntnisse und Handlungsmöglichkeiten aufzeigen
· Das
Modell ist am besten zur Analyse einfacher Marktstrukturen geeignet. In
komplexen Branchen mit vielfältigen Verflechtungen, Produktgruppen und
Nebenprodukten sowie Absatz- und Bezugsmöglichkeiten ist eine umfassende
Darstellung der fünf Wettbewerbskräfte kaum noch möglich. Eine Beschränkung auf
ganz konkrete Teilsegmente birgt dagegen die Gefahr, wesentliche Aspekte der
Branche zu vernachlässigen.
· Das
Modell unterstellt eine relativ statische und stabile Marktstruktur. Gerade
diese Eigenschaft macht eine Anwendung auf die heutigen dynamischen Märkte
äußerst schwierig. Durch technologische Veränderungen und aggressive Markteintritte
von neuen oder branchenfremden Unternehmen können Eintrittsbarrieren,
Geschäftsmodelle und Beziehungen entlang der Supply Chain heute sehr
kurzfristig stark verändert werden. Das Wettbewerbskräfte-Modell kann hier
allenfalls nachträglich zur Beurteilung der neuen Situation eingesetzt werden,
wird aber kaum noch sinnvolle Handlungsmöglichkeiten aufzeigen.
· Das
Modell basiert wesentlich auf dem stark wettbewerbsorientierten Gedanken, nach
dem die Unternehmen nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen
Marktteilnehmern, aber auch gegenüber Lieferanten und Kunden streben. Damit
sind aktuelle Entwicklungen wie strategische Allianzen, elektronische
Verknüpfung der Informationssysteme aller Unternehmen entlang einer Wertekette,
virtuelle Unternehmensnetzwerke und ähnliches nicht darstellbar.
Im Ergebnis ist Porters
Modell der fünf Wettbewerbskräfte heute nur noch eingeschränkt anwendbar. Neue
Geschäftsmodelle und die Dynamik der Marktentwicklung können nicht
berücksichtigt werden. Der Nutzen des Modells liegt heute eher darin, das auf
eine strukturierte und verständliche Weise ein erster Überblick über die
Situation in einer Branche gewonnen werden kann.
© Dagmar Recklies, Februar
2001
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