Fallstudie
Internetmarktplätze für
Freelancer – Fehler im Geschäftsmodell?
In den vergangenen drei Jahren ist im
Internet eine Reihe von elektronischen Marktplätzen für Projektarbeiten
entstanden.
Das Geschäftsmodell erscheint brillant:
Überall auf der Welt gibt es Freelancer,
Experten und andere unabhängige Dienstleister und überall auf der Welt gibt es
Unternehmen, die Projekte der verschiedensten Art zu vergeben haben. Durch die
jüngsten Entwicklungen in den Bereichen E-Business und IT ist es möglich, nahezu
jeden Auftrag von der Erstellung eines Firmenlogos über Webseiten bis zu
kompletten Businessplänen rein elektronisch abzuwickeln. Was liegt also näher,
als eine Plattform anzubieten, auf der sich die Anbieter eines Projektes und
die Anbieter von Dienstleistungen finden können, einen Preis aushandeln und
auch ihre Projekt abwickeln. Der Marktplatz erhält als Intermediär eine Art
Provisionsgebühr (meist ein Prozentsatz vom Wert des vermittelten Projektes),
von der er seine Kosten decken sollte. (Details zum Geschäftsmodell in unserem
Artikel Internet-Marktplätze
für Freelancer - Die Zukunft der Arbeit?)
Dieses Modell funktionierte eine Zeit lang so
gut, dass immer neue Marktplätze in den Markt drängten. Doch wenn man sich die
lange Liste der Internet-Marktplätze für Freelancer und Projektarbeiten genauer
ansieht (siehe z.B. unsere Sektion Jobs –
Freelancer), stellt man fest, dass nicht auf allen noch nennenswertes Geschäft
läuft. Am aktivsten sind derzeit noch die auf IT-Kräfte und Programmierer
spezialisierten Marktplätze. Bei ants.com – im vergangenen Jahr noch von der
Tageszeitung DIE WELT als „faszinierendes Konzept“ bezeichnet – muss man heute
aktuelle Projekte fast mit der Lupe suchen. Bei smarterwork.de wird man noch
eher fündig, allerdings kommen keinesfalls in allen Kategorien täglich neue
Projekte hinzu. Bedenkt man dann noch, dass ein erheblicher Teil der
ausgeschriebenen Projekte schon seit Monaten als Karteileiche auf den
Projektbrettern sitzt – also nie vergeben wurde – so ist schon fraglich, von
welchen Vermittlungsprovisionen die Marktplätze derzeit ihr Einkommen
bestreiten. Es wundert daher wenig, dass selbst ein relativ gut besuchter
Marktplatz wie elance.com im Frühjahr eine monatliche Fixgebühr für
registrierte Freiberufler eingeführt hat und Gerüchte über finanzielle Probleme
dementiert.
Warum also geht das „faszinierende“ Geschäftsmodell
nicht auf? Die Ursachen sind, wie so oft, vielfältig.
Zu ehrgeizige Planungen
Die meisten Online-Projektmarktplätze
entstanden, während der E-Business-Hype unaufhaltsam anstieg und jeder
überzeugt war, dass Unternehmen ohne Nutzung des Internets zum Scheitern
verdammt waren. Damit gestaltete sich die Ausgangssituation wie folgt:
Zu dieser Zeit suchten die Unternehmen verzweifelt
nach Fachkräften. Es entstanden immer neue Start-ups, die alle einen
professionell geschriebenen Businessplan, ein Marketingkonzept, eine Webseite,
individuell programmierte Datenbanken und vieles mehr benötigten. Der Bedarf für
externe Experten war entsprechend groß. Die Projektbörsen liefen am Markt
regelrecht offene Türen ein. Auf Basis dieser wirtschaftlichen Situation wurden
natürlich auch die Businesspläne – einschließlich der Umsatz- und Ergebniserwartungen
- der Projektbörsen entwickelt. Niemand hat damals ernsthaft daran geglaubt,
dass sich dieser Trend so schnell umkehren könnte.
In den späten 90er Jahren wurde Start-ups das
Venture Capital regelrecht hinterhergetragen. Die Devise lautete „Think Big“.
Die günstige Marktlage und die hohen Erwartungen der Risikokapitalgeber ließen
die Unternehmen ehrgeizige Pläne aufstellen und große Beträge Kapital
aufnehmen. Es ist fraglich, inwieweit dabei noch realistische Planungen
zugrunde gelegt wurden. Jeder Kapitalgeber erwartet letztendlich einen
Rückfluss seiner Mittel mit einer angemessenen Verzinsung, sei es durch
Tilgungen oder Dividenden. Ein stark vereinfachtes Rechenbeispiel verdeutlicht,
in welchen Dimensionen dabei gedacht wurde:
eLance.com
wurde nach eigenen Angaben mit insgesamt US$ 65 Mio finanziert. Unterstellt man
eine Rückzahlung dieses Betrages innerhalb von 20 Jahren, so müssten jährlich $
3,25 Mio allein zu diesem Zweck erwirtschaftet werden. Vor Einführung der
monatlichen Gebühren für Serviceanbieter finanzierte sich eLance hauptsächlich
über Gebühren in Höhe von 10 % des Wertes der vergebenen (nicht der
ausgeschriebenen!) Projekte. Demzufolge müssten auf diesem Marktplatz jährlich
Projekte im Volumen von $ 32,5 Mio vergeben werden – eventuelle Zinsen und
laufende Betriebskosten noch nicht mit eingerechnet. Unterstellt man einen
Auftragswert von durchschnittlich $ 1000 (was tatsächlich nicht erreicht wird)
müssten jährlich 32.500 Projekte über elance vergeben werden. Das wären gut
2.700 Projekte im Monat! Lt. Pressemitteilung vom 22. Januar 2001 hatte eLance
erst zu diesem Zeitpunkt ein Transaktionsvolumen von $ 32 Mio erreicht –
insgesamt seit Gründung in 1998. (Quelle: Pressemitteilungen
von eLance)
Die Dot-Com-Kriese
Mit Einsetzen der Dot-Com-Kriese gingen die
Unternehmen sparsamer mit ihren Mitteln um. Außerdem entstanden weniger
Neugründungen, die Businesspläne, Webseiten oder Marketingpläne benötigten. Die
Nachfrage nach typischerweise über Online-Projektbörsen abwickelbaren
Tätigkeiten sank daher deutlich. Dafür versuchten nun entlassene Mitarbeiter
reihenweise ihr Glück als Freiberufler.
Während das Angebot an Projekten zurückging,
stieg die Nachfrage der Freiberufler an. Das Ergebnis waren Projekte mit 50 bis
100 Bewerbungen und Marktteilnehmer, die mit allen Mitteln kämpften und sich
gegenseitig unterboten.
Die konjunkturelle Entwicklung ließ die
ehrgeizigen Umsatzplanungen immer unrealistischer werden.
Intentionen potentieller
Projektauftraggeber
Die Geschäftsmodelle der Online-Projektbörsen
waren auf die New Economy abgestellt. Entwicklungen wie die Überwindung
räumlicher Distanzen und das Aufweichen der klassischen Unternehmensgrenzen bis
hin zum Entstehen virtueller Unternehmen und Netzwerke würden dazu führen, dass
Unternehmen nun weltweit auf die Suche nach dem geeigneten Experten für ihre
Projekte suchen.
Diese Entwicklung findet zweifellos statt,
jedoch nicht in dem erwarteten Umfang und Tempo. Nach wie vor bevorzugen
Unternehmen die Zusammenarbeit mit bewährten und bekannten Geschäftspartnern,
mit denen man sich idealerweise auch einmal persönlich zu einer Besprechung treffen
kann. Dies betrifft insbesondere komplexe und für den Auftraggeber besonders
bedeutsame Projekte, wie etwa die Erstellung eines Businessplanes. Es ergibt
wenig Sinn, einen Businessplan an einen Experten auf einem anderen Kontinent,
somit in einem völlig anderen wirtschaftlichen Umfeld, zu vergeben, wenn man genauso
gut die Unternehmensberatung vor Ort damit beauftragen kann. Zu dieser kann
eher ein persönlicher Kontakt aufgebaut werden und sie wird sich besser in den
regionalen Besonderheiten in Bezug auf Zielmarkt, rechtliche Lage, Marketing-
und Finanzierungsmöglichkeiten auskennen.
Im Ergebnis werden bei weitem nicht alle
potentiellen Auftraggeber ihr Projekt auch wirklich über einen
Online-Marktplatz ausschreiben. Viele Projekte werden weiterhin auf dem
traditionellen Wege vergeben. Daher sind viele der Auftraggeber, die ihren
Businessplan oder ihr Firmenlogo auf einem Projektmarktplatz ausschreiben, Einzelpersonen
oder Kleinunternehmen mit einem sehr beschränkten Budget. Sie erhoffen sich –
zu recht – günstigere Preise durch den weltweiten Wettbewerb der Dienstleister.
Für den Marktplatz entsteht jedoch der negative Effekt, dass überwiegend sehr preiskritische
Projekte vergeben werden und damit das durchschnittliche Projektvolumen unter
den Erwartungen liegen dürfte.
Vertrauen ist gut, Kontrolle
ist besser
Die meisten Geschäftsmodelle von
Online-Projektbörsen basieren auf einer Gebühr in Abhängigkeit vom verhandelten
Preis der über den Marktplatz vergebenen Projekte. Das bedeutet, der Umsatz des
Marktplatzes ist abhängig von der Anzahl der vergebenen Projekte; die Anzahl
der ausgeschriebenen Projekte ist irrelevant, so lange sie nicht zum Zuschlag
für einen Dienstleister führen. I.d.R. nehmen die Marktplätze daher in ihre
Nutzungsbedingungen einen Passus auf, wonach sich Auftraggeber und Dienstleister
verpflichten, keine Kontaktangaben auszutauschen bzw. den Vertrag nicht außerhalb
des Marktplatzes abzuschließen. Damit baut das Geschäftsmodell wesentlich auf
das Vertrauen in die Ehrlichkeit der Marktteilnehmer. Allerdings stellen die
meist 10%igen Vermittlungsprovisionen des Marktplatzes für zahlreiche Anbieter
und Nachfrager von Projekten ein hinreichendes Einsparpotential dar, dass sie
diese Regel vernachlässigen. Es ist davon auszugehen, dass ein nicht
unerheblicher Anteil der Projekte letztlich doch außerhalb des Marktplatzes
abgewickelt wird. Dies erklärt auch die auf den Projektbrettern sichtbare große
Zahl von Projekten, für die offiziell nie ein Zuschlag erteilt wurde. An
solchen Projekten verdient der Marktplatz natürlich auch keine Gebühren.
Wenn die Marktplätze es versäumen, auf die
strikte Einhaltung ihrer Regeln zu achten, ermöglichen und fördern sie die
Umgehung ihrer wichtigsten Einnahmequelle.
Fazit
Das Geschäftsmodell „Online-Marktplatz für
Freelancer / Projekte“ ist an sich erfolgversprechend. Die Nutzung dieser
Marktplätze beweist, dass ein Bedarf für solche Dienstleistungen vorhanden ist.
Allerdings haben wohl die meisten Marktplätze die typischen Fehler
enthusiastischer Dot-Coms gemacht:
·
Völlige
Überschätzung des Marktvolumens und Unterschätzung des Wettbewerbes
·
Mangelhafte
Ausarbeitung des Geschäftsmodells in Details
·
Keine
Alternativ- und Krisenpläne.
Diese Fehler müssen nun nachträglich
ausgebügelt werden. Das ist umso schwieriger, da die Risikokapitalgeber heute
wesentlich zurückhaltender geworden sind.
Daher setzt in der Branche der ganz normale
und aus der „Old Economy“ hinlänglich bekannte Prozess ein: nach dem Boom folgt
die Konsolidierung. Diese Marktbereinigung überleben nur diejenigen, die ihr Geschäftsmodell
und ihre Prozesse am besten und am schnellsten auf die neuen Gegebenheiten
einstellen können. Wer zu den Gewinnern gehören wird, bleibt abzuwarten.
© Dagmar Recklies, Juni 2001
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