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themanagement.de |
Portfoliomanagement: Die
Directional Policy Matrix
Marktattraktivitäts –
Geschäftsbereichsstärke – Matrix
Das Wirtschaftsleben der vergangenen Jahre und der Gegenwart ist durch
eine stetige Umgliederung, Ver- und Entflechtung von Unternehmen
gekennzeichnet. Im Rahmen strategischer Neuausrichtungen erwerben oder
verkaufen Unternehmen ganze Geschäftsbereiche, Betriebseinheiten oder
Beteiligungen. Die Ursachen sind vielfältig.
· In Märkten mit begrenzter Wachstumsdynamik wird eine Erhöhung des Marktanteils häufig durch die Übernahme von Wettbewerbern angestrebt.
· Der Eintritt in neue Märkte wird oft durch Übernahme eines in diesem Markt etablierten Unternehmens vollzogen.
· Viele Konzerne erwerben Anteile an innovativen hochspezialisierten Kleinunternehmen, um Zugang zu neune Technologien zu erhalten.
· Je nach Wirtschaftslage und vorherrschender Meinung in der Managementliteratur wird eine breite Diversifizierung oder eine Konzentration auf Kernkompetenzen als Grundlage wirtschaftlichen Erfolges angesehen. (Klassisches Beispiel: Der Daimler-Chrysler Konzern auf seinem Weg vom Fahrzeugbauer zum Technologiekonzern weiter zum global agierenden Fahrzeugbauer)
· Wirtschaftliche Entwicklungen zwingen Unternehmen zur Restrukturierung und Ausgliederung unwirtschaftlicher Geschäftsbereiche.
Bei den zur Disposition stehenden Geschäftsbereichen kann es sich
sowohl um fest in das Unternehmen eingegliederte Sparten (produkt- oder
funktionaler Natur) als auch um Beteiligungsunternehmen handeln. Entscheidungen
über Geschäftsbereiche betreffen den Kauf oder Verkauf, aber auch die
Allokation von Ressourcen und die strategische Förderung. In jedem Fall muss
die Bedeutung der einzelnen Geschäftsbereiche für das Gesamtunternehmen und in
Relation zueinander beurteilt werden. Ein Instrument dazu ist die Directional
Policy Matrix, auch als Marktattraktivitäts – Geschäftsbereichsstärke – Matrix
bezeichnet. Dieses Modell beurteile Geschäftsbereiche hinsichtlich der
langfristigen Attraktivität ihrer Märkte und ihrer Wettbewerbsposition. Des
weiteren werden das relevante Marktvolumen und die jeweiligen Marktanteile der
Geschäftsbereiche beachtet.
Die folgende Abbildung steht beispielhaft für verschiedene Sparten
eines Konzerns.
Zur Beurteilung der Stärke der Geschäftseinheit und der Attraktivität
des Marktes kann eine Reihe von Indikatoren herangezogen werden:
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Stärke der Geschäftseinheit in Relation zum Wettbewerb |
Langfristige Attraktivität des Marktes |
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· Marktanteil · Effektivität des Vertriebes · Effektivität des Marketings · F&E-Aktivitäten · Produktions- und Distributionsprozesse · Finanzielle Ressourcen · Kompetentes Management · Wettbewerbsposition in Bezug auf Image, Marken, Breite des Produktprogramms, Qualität, Kundenservice etc. |
· Marktvolumen · Wachstumsrate · Zyklizität des Marktes · Wettbewerbsstruktur und -intensität · Markteintrittsbarrieren · Profitabilität der Branche · Technologische Entwicklungen und mögliche strukturelle Veränderungen · Einfluss neuer Medien · Regulierung / Deregulierung · Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften · Umweltrechtliche Faktoren · Politische und rechtliche Rahmenbedingungen |
Hierbei ist zu beachten, dass diese Indikatoren nicht schematisch
abgearbeitet werden sollten. Diese Darstellung gibt Hinweise auf einflussreiche
Faktoren, jedoch sind in jedem Fall die für die jeweilige Situation des
Unternehmens oder Geschäftsbereichs relevanten Faktoren zu beachten.
Mit den oben genannten Überlegungen lenkt die Directional Policy Matrix
die Aufmerksamkeit des Managements speziell auf externe Faktoren, die sich aus
den Besonderheiten des Marktumfeldes ergeben, und setzt einzelne
Geschäftseinheiten in Relation zu diesen Faktoren. Auf diese Weise können
Ansätze zur Entwicklung geeigneter Strategien für einzelne Geschäftsbereiche
und das gesamte Portfolio entwickelt werden.
Aus der obigen Darstellung ist beispielsweise ersichtlich, dass die
Geschäftseinheit mit der stärksten Marktposition und dem größten Marktanteil
(Spart F) in einem langfristig wenig attraktiven Marktsegment tätig ist.
Dagegen weist die Geschäftseinheit in dem attraktivsten und größten Teilmarkt
(Sparte A) eine unterdurchschnittliche Marktposition und einen relativ geringen
Marktanteil auf. Mögliche Handlungsansätze wären:
· Verstärkung der Marketing-, Vertriebs- und/oder F&E-Aktivitäten in Sparte A
· Übernahme eines Wettbewerbers durch Sparte A
· Ausdehnung der Aktivitäten von Sparte F auf attraktivere Teilmärkte/Produktgruppen
· Verkauf von Sparte D
Zu beachten ist, dass die Aussagefähigkeit dieses Modells und damit die
Qualität der auf dieser Basis getroffenen Entscheidungen wesentlich von der
Qualität der Informationen über den Markt und die Wettbewerber abhängt.
Wirklich zielgerichtete Maßnahmen können nur entwickelt werden, wenn nicht nur
die offensichtlichen Stärken oder Schwächen von Wettbewerbern in Relation zur
eigenen Geschäftseinheit bekannt sind, sondern auch die zugrundeliegenden
Faktoren. Diese liegen häufig in schwer erkennbaren und kopierbaren internen
Umständen, wie z.B. einer starken Unternehmenskultur, Synergieeffekten oder
Kooperationen mit exzellenten Partnern (Werbeagentur, Distributionsnetz,
Co-Branding etc.). Daher sollte die Directional Policy Matrix auf einer
detaillierten Wettbewerbsanalyse für alle zu untersuchenden Geschäftseinheiten
basieren. Auch hier wird der größte Aussagewert im Zusammenspiel mit anderen
Modellen und Untersuchungen erzielt.
© Dagmar Recklies, März 2001