Applikationen, CRM und Design im Internet
Von Oliver Recklies
Einleitung. 1
Bedeutung des Retail-Banking. 1
Kundenkontakt in Angesicht des
Internets. 2
CRM – Was ist das?. 3
Kunden im Internet-Zeitalter4
Design von Webseiten. 5
Ausblick. 6
In diesem Artikel geht es um die bisher kaum beleuchtete
Schnittstelle zwischen Internet, Marketing und insbesondere dem Customer
Relationship Management. Als Basis der Untersuchungen diente das
Retail-Banking, wobei die Aussagen, was den Einsatz von Internet-Applikationen,
Kundenerwartungen und CRM angeht, auch zu weiten Teilen auf andere Branchen
übertragen werden können.
Die nachfolgenden Ausführungen und Diskussionen basieren auf
meiner MBA-Dissertation zum Thema „The employment of Internet Applications to
create a successful customer relationship management strategy“, welche im
November 2000 fertiggestellt wurde.
Teil der Dissertation war eine Bewertung der aktuellen
Fachliteratur zum CRM im Internet und Onlinebanking sowie eine
Gegenüberstellung dieser zu den Ergebnissen einer Kundenbefragung. Diese
Befragung erfolgte über einen Fragebogen, welcher auf der Homepage des Autors
veröffentlich wurde. Die Teilnahmequote an der Umfrage war - mit 8,09 % -
verglichen zu anderen Umfragen auf Onlinebasis – gut.
Investmentbanking, M&A-Beratung und das
Firmenkreditgeschäft waren zahlreiche Jahre das Thema der Ertragsverbesserung
und –gestaltung in Kreditinstituten. Gerade der Investmentbanking-Bereich der
Banken trug in den vergangenen Jahren erheblich zu den steigenden
Jahresergebnissen bei. Demgegenüber führte der Bereich des Privatkundengeschäftes
ein eher stiefmütterliches Dasein. Im vergangenen Jahr hingegen setzte ein
Umschwung in der Betonung der Bedeutung des Retail-Banking ein. Was ist
passiert?
Retail-Banking ist nicht mehr gleich Retail-Banking. Es muss
deutlich differenziert werden zwischen dem Privatkundengeschäft im Massenmarkt,
in dem schwerpunktmäßig standardisierte Leistungen verkauft werden, und dem
gehobenen, betreuungsintensiven Privatkundengeschäft, in dem individuelle
Kundenlösungen erzeugt und hohe Geldvolumina transferiert und
transformiert werden. Die strategische Bedeutung des Retail-Banking liegt
im direkten Zugang zum vermögenden Privatkunden. Investmentbanken oder die
Investmentbank-Bereiche der Institute haben akzeptiert, dass sie einen
Verkaufskanal benötigen. In ihrem Geschäftsbereich erzeugen sie
Finanzinstrumente und die Retail-Banken haben den Kontakt und die Beziehung zum
Kunden, um diese Produkte zu verkaufen.
|
|
Kundenanzahl in Millionen
|
Durchschnittliches Volumen per Kunde in DEM
|
|
Deutsche Bank Gruppe
|
9,7
|
66.766
|
|
·
darunter Kunden mit einem
Wertpapierdepot
|
1,9
|
301.000
|
|
Charles Schwab
|
7,2
|
288.352
|
|
Merrill Lynch
|
5,6
|
711.930
|
|
Smith Barney
|
5,6
|
408.827
|
|
Morgan Stanley
|
4,2
|
352.106
|
|
Paine Webber
|
2,7
|
399.748
|
Figure 1: The largest international customer
banks
Fazit: Fast alle großen Wall-Street-Banken verfügen über
eine großes Kundenbasis, um ihre Finanzprodukte zu verkaufen.
Das Internet gibt Unternehmen die Möglichkeit, Kosten zu
reduzieren, Beziehungen zum Kunden neu zu gestalten und neue Kanäle zum Kunden
zu installieren. Der Kunde verfügt somit auch über mehr Kontaktmöglichkeiten zum
Unternehmen, was zu einer Herausforderung für diese werden kann. Unternehmen
müssen daher eine Strategie entwickeln, um dem Kunden auf allen Kanälen den
gleichen Service anbieten zu können.
Figure
2: Kontakte von Kunden zum
Unternehmen in Prozent
Ein kritischer Punkt innerhalb dieser Strategie wird der
Multi-Channel-Zugang zum Unternehmen und seine Veränderung innerhalb der
nächsten 5 Jahre sein. Besondere Aufmerksamkeit hat somit das Kapazitäts- und
Zuverlässigkeitskriterium verdient.
Unternehmen haben auch zu berücksichtigen, dass auf der
Basis des Internets Millionen von Kunden Informationen direkt, schnell und in
der Regel frei austauschen können. Dies wird neue Herausforderungen an das
Marketing und die PR eines Unternehmens stellen (z.B. schnellere Reaktion auf
Krisenfälle als auch auf alltägliche Beschwerden.). Kalakota, Oliva und Donath
(1999) gehen davon aus, dass Kunden schnelle, wenn nicht sogar Echtzeit-Informationen/Reaktionen
auf ihre Fragen erwarten werden. Der verbesserte Informationsaustausch unter
Kunden – zu geringeren Kosten – wird die Fähigkeit des Unternehmens
einschränken, Preise zu verhandeln. Damit bleiben dem Unternehmen nur 2 Hauptmöglichkeiten
der Reaktion:
· Aufbau einer stabilen Beziehung
zwischen Unternehmen und Kunde, um endlose Preisdiskussionen zu vermeiden
· Customisation der Produkte und
Dienstleistungen, um Vergleiche zu verhindern oder dem Kunden einen echten Mehrwert
zu bieten
Im erfolgreich mit Kunden in den heutigen dynamischen
Umwelten agieren und bestehen zu können, müssen Unternehmen die Art und Weise
überdenken, wie sie Geschäfte abwickeln und wie sie ihre Kunden bedienen.
McKenna (1991) verweist dabei auf die Kundenorientierung und die Auswirkungen
auf das Marketing: Unternehmen müssen in einen Dialog mit den Kunden treten,
statt nur einen einseitigen Monolog (zum Kunden) hin zu führen.
...Kundenbeziehungen sind der
bedeutendste Wettbewerbsvorteil... Daher sollte das Customer Relationship
Management – das Sammeln und Auswerten von Daten über die Käufe des Kunden,
über den gelieferten Service bzw. bestehende Serviceprobleme und über die
Profitabilität der Geschäfte um eine außergewöhnliche Kundenerfahrung erstellen
zu können – strategische Priorität in jeder Organisation genießen.
M. Dell (2000)
CRM ist dabei eine Philosophie, welche den Kunden in den
Mittelpunkt der Gestaltung von Unternehmensprozesse stellt – womit sich allerdings
viele Unternehmen sehr schwer tun. CRM ist mehr Strategie als Prozess. Es dient
dazu, die Kundenbedürfnisse der aktuellen und potentiellen Kunden, die ein
Unternehmen hat, zu verstehen und zu prognostizieren.
CRM ist dabei eigentlich kein neues Konzept; es ist das, was
die bekannten „Tante Emma-Läden“ schon seit Anfang des 20. Jahrhunderts ihren
Kunden lieferten. Neu ist hingegen die Technologie, welche die Geschwindigkeit
der Verarbeitung der Informationen und Umfang des Informationsvolumens erhöht
hat. Ein Ziel dabei muss sein, dass durch den Einsatz des CRM jeder Mitarbeiter
des Unternehmens in der Geschäftsprozesskette mit dem Kunden sich in der selben
Art und Weise unterhält und auf alle dafür notwendigen Daten zugreifen kann.
Aufgrund der technologischen Entwicklungen des letzen
Jahrzehnts haben sich die Kundenerfahrungen und Kundenerwartungen maßgeblich
verändert. Der „moderne Kunde“ möchte seine Bedürfnisse unverzüglich,
vollständig, bequem und preiswert erfüllt wissen.
Online-Kunden lassen sich dabei grundsätzlich in 2 Gruppen
unterteilen:
· Kunden, die hauptsächlich nach
bequemen / einfachen Lösungen suchen. Die Rückkehr zu einer bekannten Webseite
wird von ihnen bevorzugt gegenüber dem Suchen nach einer neuen.
· Kunden, die hauptsächlich auf die
Marke der genutzten Dienstleistung bzw. des Produktes schauen.
Dies lässt sich exemplarisch an den Anforderungen für
Antwortzeiten von e-Mails demonstrieren. In Frage 30 der MBA-Umfrage konnten
die Teilnehmer ihre Erwartungen bezüglich von Antwortzeiten auf e-Mail-Anfragen
zum Ausdruck bringen. Die Aussagen verdeutlichen sehr gut, wie das Internet die
Geschwindigkeit der Geschäftsabwicklung beeinflusst hat. 39,0 % erwarten
Antworten auf ihre Anfragen innerhalb von 12 Stunden. Nur 6,6 % gestatten eine
Antwortzeit von 48 Stunden.
Unternehmen müssen auch berücksichtigen, dass für weite
Teile der heutigen Generation „Net“ der Computer mit einem Internet-Zugang nur
ein anderes Haushaltsgerät ist. Tapscott (2000) spricht in diesem Zusammenhang
von der Internet-Generation, der „NGen“.
Der zukünftige Online-Kunde wird durch 5 hauptsächliche
Merkmale charakterisiert sein, wobei seine Online-Erfahrungen auch sein
Verhalten gegenüber Unternehmen in der „Offline“-Welt beeinflussen werden:
· Der Kunde erwartet Optionen und
Unternehmen müssen solche Optionen anbieten, wenn sie seine Loyalität gewinnen
möchten.
· Der Kunde erwartet hoch personalisierte
Produkte und Dienstleistungen, da er eine flexible Umgebung gewöhnt ist.
· Der Kunde möchte seine Meinung
ändern. Der Besuch einer falschen / zu langsamen Webseite wird einfach mit
einem Mausklick korrigiert.
· Der Kunde probiert bevor er kauft.
· Der Kunde hat keinen Hype of neue
Technologien. Technologie als solche zählt nicht – nur die Funktion, die er
durch die neue Technologie bekommt, zählt.
In der Literatur gibt es derzeit ein Vielzahl von Empfehlungen
zum Thema Webseitendesign. Grundsätzlich können je nach Autorengruppe
(Marketeer, Designer, Nutzer) drei verschiedene Stilrichtungen definiert
werden:
· Kundenorientierte Webseite, die
darauf ausgerichtet ist, die vom Kunden vermutlich erwarteten / erwünschten
Funktionen zu liefern.
· State-of-the Art Websites, die
Design, Publishing und HTML-Programmierung auf höchstem Niveau miteinander
verknüpfen
· Content-Orientierte Webseiten, die
bis zu einem bestimmten Grad Designelemente enthalten, wobei der Schwerpunkt
auf dem Bereich Content und Information der Nutzer liegt.
Strukturiert man nun die verschiedenen Meinungen zum Thema,
kann eine Top-9 Liste der Design-Empfehlungen erarbeitet werden:
· Entwickle die Seite für den Inhalt,
nicht für ihre bloße Erscheinung
· Reduziere Graphiken und andere große
(unter dem Aspekt der Ladezeit) Grafikelemente auf ein Minimum
· Installiere eine Suchfunktion an
einem leicht zu findenden Platz auf der Seite (im Idealfall also oben)
· Halte den Inhalt aktuell. Für ältere
Beiträge bietet sich ein Archiv an.
· Setze Frames sinnvoll ein und
reduziere die Notwendigkeit zu Scrollen
· Strukturiere den Inhalt in
verschieden Klassen und Hierarchien und halte die Menüs sowie Buttons
verständlich
· Stelle sicher, dass der Name und das
Logo des Unternehmens auf jeder Seite deutlich sichtbar sind
· Kernfunktionen (Online-Rechner,
Auswahlmenüs – sog. Choiceboards, Hilfe-Buttons und Suchfunktionen) müssen
einfach zu finden sein.
Man kann nur argumentieren, dass diese Liste kein
Rocket-Science sei. Nur wie sieht die Wirklichkeit aus Kundensicht aus und wie
bewerten Kunden die gegenwärtigen Bankwebseiten? Frage 15 der Umfrage im Rahmen
der Feldforschung gab den Teilnehmern die Möglichkeit, Probleme und
unwillkommene Aspekte des Inhalts von Bank-Webseiten zu benennen. 243
Teilnehmer machten von dieser Möglichkeit Gebrauch. Die häufigsten Aspekte
waren:
|
Feld
|
Beschwerden über
|
Anzahl
|
In % von 243
|
|
Werbung
|
· Zu viel Werbung
· Werbung in Pop-up-Fenstern
· Werbung ohne jegliche Beziehung
zur Bank
· Übertriebenes Cross-Selling
|
107
|
44,0
|
|
Technische Aspekte
|
· Lange Ladezeiten
· Mehr Features als eigentlicher
Inhalt
· Zu große Illustrationen
· Optimierung für einen bestimmten
Browsertyp
· Server- und Zugriffsprobleme
· Sicherheitsfragen
|
66
|
27,1
|
|
Nutzung
|
· Schwierige Navigation
· Keine Hilfe verfügbar
· Kein Zugriff auf alle bei der Bank
geführten Konten
· Keine Informationen zu anderen
Kontaktmöglichkeiten
|
35
|
14,4
|
|
Information
|
· Zu viele Informationen
· Unstrukturierte Informationen
· Tote Links
· Unaktuelle oder nicht verfügbare
Informationen
|
22
|
9,1
|
Figure 9:
Unerwünschte Aspekte von Bank-Webseiten
Insbesondere die Punkte Werbung und Technik
(Zuverlässigkeit) müssen von Banken besonders berücksichtigt werden, um Schäden
in der Bank-Kunden-Beziehung zu vermeiden.
Technische Probleme (z.B. ein nicht verfügbarer
Server) sind kritisch (nicht nur unter juristischem Blickwinkel), da sie einen
zusätzlichen Aufwand des Kunden erfordern –Kunden hingegen aber erwarten, dass
die Online-Lösung ihr Leben einfacher gestaltet.
Die Bindung von Kunden an ein Unternehmen basiert zum
erheblichen Teil auf den Erfahrungen, die ein Kunde während seines
„Lebenszyklus als Kunde“ mit diesem Unternehmen macht. Dieser Zyklus beginnt
eine lange Zeit bevor der Kunde ein offizieller Kunde des Unternehmens wird. Um
diesen Lebenszyklus erfolgreich zu gestalten und eine hohe Kundenloyalität zu
erzielen, müssen Unternehmen ihre Sichtweise zum Kunden ändern. Heute reicht es
nicht aus, eine grundsätzlich gut gestaltete Webseite mit einigen
Online-Werkzeugen und schönen Grafiken zu installieren. Die Gestaltung und der
Einsatz von Internet-Applikationen muss sich am individuellen Kunden, seinen
Erwartungen und seinen Erfahrungen orientieren.
Literaturquellen:
Dell, M. 2000. CRM in the
Internet Era. PC Magazine. Ziff-Davis Publishing Company.
June 27.
Kalakota, R., Oliva, R. A.,
Donath, B. 1999.
Move over, e-commerce. Marketing Management,
Fall 1999.
McKenna, R. 1991.
Relationship Marketing. Addison-Wesley
Tapscott, D. 2000. Internet's
reach even extends to 4 P's of marketing. Computerworld, July 17.
