Das 7-S-Modell
Das 7-S-Modell ist auch bekannt unter der Bezeichnung
McKinsey 7-S. Grund ist, dass die beiden maßgeblichen Urheber, Tom Peters und
Robert Waterman, zu jener Zeit Berater bei McKinsey & Co. waren. Das Modell
wurde in dem Artikel „Structure Is Not Organization“ (1980) und in den bekannteren
Büchern „The Art of Japanese Management“ bzw. „Geheimnis und Kunst des
Japanischen Managements“ (1981) sowie „In Search Of Excellence“ bzw. „Auf der
Suche nach Spitzenleistungen“ (1982) publiziert.
Das 7-S Modell basiert auf der Erkenntnis, dass ein
Unternehmen mehr ist als nur eine Struktur. Vielmehr wird ein Unternehmen durch
sieben Elemente charakterisiert.
Die sieben Elemente werden in harte und weiche S’
unterschieden. Die harten Elemente (grüne
Kreise) sind i.d.R. greifbar und im
Unternehmen konkret dargelegt. Sie sind nachvollziehbar in Strategiepapieren,
Plänen, Unternehmensdarstellungen, Dokumentationen zur Aufbau- und
Ablauforganisation etc.
Die vier weichen S’ (gelbe
Kreise) sind dagegen kaum materiell greifbar und
auch schwerer beschreiben. Fähigkeiten, Werte, Kulturen und dgl. Entwickeln sich
in einem Unternehmen ständig fort. Sie können nur eingeschränkt geplant und beeinflusst
werden, da sie stark von den handelnden Personen geprägt sind. Obwohl diese
weichen Faktoren eher im Verborgenen liegen, können sie großen Einfluss auf die
„harten“ Strukturen, Strategien und Systeme haben.
|
Die harten S’
|
|
|
Strategy – Strategie
|
Die Strategie des
Unternehmens; alle Maßnahmen, die das Unternehmen in Erwartung von oder in
Reaktion auf Veränderungen in seiner Umwelt plant.
|
|
Structure – Struktur
|
Die Basis für Spezialisierung,
Koordination und Kooperation einzelner Unternehmensbereiche; sie wird
wesentlich von der Strategie, der Unternehmensgröße und der Vielfalt der
erbrachten Produkte/Leistungen bestimmt.
|
|
Systems - Systeme
|
Formelle und informelle
Prozesse zur Umsetzung der Strategie in den gegebenen Strukturen
|
|
Die weichen S’
|
|
|
Style/Culture –
Unternehmenskultur
|
Die Kultur des
Unternehmens, bestehend aus zwei Komponenten:
-
Die Kultur der Organisation – die dominanten Werte
und Normen, die sich im Laufe der Zeit entwickeln und zu sehr stabilen
Elementen im Unternehmen werden können
-
Die Managementkultur bzw. der Führungsstil – eher eine
Frage, was das Management tut, als was es sagt; womit verbringen die Manager
ihre Zeit; worauf konzentrieren sie ihre Energie
|
|
Staff – die Menschen
|
Die Ausgestaltung des
Personalwesens bzw. der HR-Aktivitäten – Personalentwicklungsprozesse,
Sozialisierungsprozesse, Wertegestaltung beim Managementnachwuchs, Einbindung
von neuen Mitarbeitern in das Unternehmen, Aufstiegsmöglichkeiten, Mentoring-
und Feedbacksysteme
|
|
Skills – Fähigkeiten
|
Die charakteristischen
Fähigkeiten, das, was das Unternehmen am besten kann und tut; Maßnahmen zur
Ausdehnung und Entwicklung solcher wesentlichen Fähigkeiten und Kompetenzen
|
|
Shared Values, auch Superordinate Goals – die
Vision
|
Die grundlegenden Ideen
auf denen das Unternehmen basiert, die Vision des Unternehmens – für das
Unternehmen von großer Innen- und Außenwirkung, i.d.R. mit einfachen Worten auf
einem abstrakten Niveau formuliert
|
Effektiv arbeitende Organisationen weisen eine ausgeglichene
Balance zwischen diesen sieben Elementen auf. Hierin liegt auch der Ursprung
einer weiteren Bezeichnung als Diagnosemodell für die
Organisations-Effektivität. Jede Veränderung eines Elementes wird Auswirkungen auf
alle anderen Elemente nach sich ziehen. Verändern sich bspw. Bestandteile des
HR-Systems wie interne Karriereplanung und Aufstiegsfortbildung, wird dies auch
Veränderungen in der Unternehmenskultur, im Führungsstil, dadurch Widerung in
den Strukturen und Prozessen und letztlich in den charakteristischen
Fähigkeiten des Unternehmens nach sich ziehen.
Gerade in Umgestaltungs- und Change-Prozessen konzentrieren
sich viele Unternehmen auf die harten S’, Strategy, Structure und Systems. Die
weichen S’, Skills, Staff, Style und
Shared Values, finden dagegen weniger Beachtung. Peters und Waterman
argumentieren jedoch, dass die erfolgreichsten Firmen ihre Anstrengungen auch
auf eine optimale Ausrichtung dieser weichen S’ richten. Gerade die weichen
Faktoren können den entscheidenden Ausschlag für den Erfolg der Change-Prozesse
geben, da neue Strukturen und Strategien kaum auf völlig entgegengesetzte
Kulturen und Werte aufgebaut werden können. Diese Probleme dokumentieren sich
häufig in den enttäuschenden Ergebnissen spektakulärer Großfusionen. Diese sind
nicht zuletzt auf den Zusammenprall unterschiedlicher Kulturen,
Wertevorstellungen und Handlungsweisen zurückzuführen, die den Aufbau von
effektiven gemeinsamen Strukturen und Systemen erheblich erschweren.
Das 7-S Modell ist gut geeignet, um Veränderungsprozesse
einzuleiten und ihre Richtung zu bestimmen. Eine Anwendungsmöglichkeit wäre
z.B. für jedes Element den Ist-Zustand zu bestimmen und den Idealzustand zu
beschreiben. Davon ausgehend können unter Beachtung der gegenseitigen
Wechselwirkungen Maßnahmen zur Erreichung des beschriebenen Zielzustandes
bestimmt werden.
Literatur:
Waterman,
R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. “Structure Is Not Organization” in
Business Horizons, 23,3 June 1980. 14-26.
Pascale,
R., Athos, A. (1981) “The Art of Japanese Management”, London: Penguin Books;
dt.: (1982) “Geheimnis und Kunst des japanischen Managements”, Reinbeck:
Rowohlt.
Peters, T.,
Waterman, R. (1982) “In Search of Excellence”, New York, London: Harper &
Row.; dt.: (1994) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen.
Was man von den
bestgeführten US-Unternehmen lernen kann”, Landsberg: verlag moderne
industrie.
5. Aufl.
Dagmar Recklies, 2000
Pdf-Version
zum Drucken (17 KB)
