Slywotzky beschreibt drei Disziplinen, die das Management ständig optimieren kann: Ermittlung der wirklichen Erfolgschancen, Erkennen der frühesten Warnzeichen und ständiger Vergleich des Risikoprofils des eigenen Business Designs mit denen anderer Unternehmen. Zudem plädiert er bei Neugeschäftsprojekten für geringe finanzielle Risiken, kleine, aber schnelle Schritte und das Einziehen möglichst vieler Sicherheitsnetze.

Die sieben zentralen Unternehmensrisiken und -chancen
1. Wichtige Projekte misslingen: Die Erfolgschancen wichtiger Projekte wie die Entwicklung neuer Produkte werden meist stark überschätzt. Doch durch bewährte Techniken, etwa die
Stepping-Stone-Technik, können sie positiv beeinflusst werden. So stellt die Version 1.0 eines Microsoft-Programms die erste für den Markt geeignete Fassung dar. 2.0 ist durch die
Erfahrungen mit dem Vorgänger deutlich besser und Version 3.0 schließlich weit überlegen.

 2. Die Kundenprioritäten ändern sich: Kunden wählen nach neuen Kriterien aus, ihre Situation ändert sich, sie haben weniger Geld, es gibt neue attraktive Angebote – die Gründe,
warum Kunden plötzlich ausbleiben, sind vielfältig. Wer den Markt laufend beobachtet, Kundenforschung und Kaufanalysen betreibt und einen ständigen Strom an Pilotprodukten im
Markt hat, kann seine Risiken minimieren und gleichzeitig neue Chancen nutzen.

3. Die Branche steht an einem Scheideweg: Von Analog- zu Digitalkameras, von der VHSKassette zur DVD, von Versicherungsmaklern zum Direktverkauf – wenn sich die bestehenden
Technologien oder Business Designs einer Branche stark verändern, überstehen 80 Prozent der Firmen diesen Übergang nicht. Viele setzen auf eine bestimmte Technologie, doch sollten
immer parallele Alternativen und Umstiegsszenarien entwickelt werden.

4. Bedrohung durch einen großen Wettbewerber: In vielen Branchen tauchen große Player auf, die sich durch den dichten Wettbewerb drängeln und schnell die Spielregeln verändern –
siehe Amazon, Ebay und Google. Auch China oder Indien bündeln günstiges Personal und eine verbesserte Infrastruktur zu starker Wettbewerbskraft. Wer eine solche Bedrohung
erkennt, sollte einen neuen Weg suchen und das anbieten, was der Wettbewerber nicht kann.

5. Der Markenwert erodiert: Eine Marke steht für bestimmte Werte, doch können diese durch Veränderungen im Angebotsumfeld oder bei den Kundenprioritäten ins Negative umschlagen. Bei erodierendem Markenwert muss der Markenkern neu definiert und das Unternehmen auf einen neuen Kurs gebracht werden. Samsung, Ende des letzten Jahrzehnts noch ein Synonym für billig, schaffte die Neupositionierung zu einer High-End-Marke innerhalb kurzer Zeit.

6. Die Profitabilität schwindet: Auch innovative und wachstumsstarke Branchen wie die Unterhaltungselektronik leiden unter zunehmender Konkurrenz, steigender Kundenmacht und
sinkenden Gewinnspannen. Entscheidend kann die Kooperation mit Wettbewerbern sein, vor allem bei Aktivitäten, die kaum Differenzierung bieten. Das spart Geld, die Gewinnspannen
steigen und die freigesetzten Mittel können für differenzierende Angebote verwendet werden.

7. Das Unternehmen hat seine Wachstumsgrenzen erreicht: Manche Unternehmen stoßen an ihre Wachstumsgrenze und beginnen zu stagnieren, obwohl Umsatz und Ertrag noch gut
sind. Hier hilft es, den Kunden genau zu kennen und daraus eine Quelle neuer Nachfrage zu erzeugen. 1995 fand Procter & Gamble heraus, dass niemand für Staub und kleine
Schmutzteilchen den schweren Staubsauger benutzt. So wurde Swiffer – ein handlicher Reiniger mit elektrostatischer Anziehungskraft – fünf Jahre nach Markteinführung ein Produkt
mit einem Umsatz von einer Milliarde US-Dollar.

Der Autor
Adrian J. Slywotzky ist Partner der Unternehmensberatung Oliver Wyman. Er hat bereits zahlreiche Bücher und Aufsätze veröffentlicht. In den USA gilt Slywotzky laut Industry Week als „Peter Drucker des 21. Jahrhunderts“. Auf Deutsch erschienen bisher „Strategisches Business Design“ (1997), „Die Gewinnzone“ (1998), „Die 30 besten Strategien für mehr Gewinn“ (1999), „Value Nets“ (2000), „Get Digital!“ (2001) und „Wachsen ohne Wachstumsmärkte“ (2005).

Quelle: Pressemitteilung von OLiver Wyman GmbH