Talentmanagement in Schwellenländern – Wege aus dem Mitarbeiterengpass

In Schwellenländern sind qualifizierte Mitarbeiter heftig umkämpft. Eine Studie der Boston Consulting Group zeigt, wie Unternehmen durch neue Wege bei Nachwuchssuche und Personalentwicklung dem Mitarbeitermangel entgehen können.

Das IT-Unternehmen IBM will bis 2010 sein Indiengeschäft mit 50.000 neuen Mitarbeitern verdoppeln; der Outsourcing-Dienstleister Infosys sucht in den nächsten fünf Jahren 6.000 neue Mitarbeiter in China: In den stark wachsenden Schwellenländern gewinnt der Kampf um qualifizierte Mitarbeiter eine neue Dimension. Vielen Firmen droht ein Personalengpass – auch weil die weltweite Nachfrage nach Talenten stetig zunimmt und die erwerbstätige Bevölkerung in den westlichen Industriestaaten sinkt.

Hohe Fluktuation, explodierende Gehälter, Fachkräftemangel und noch unter­entwickelte Ausbildungssysteme bestimmen die Personalmärkte in Schwellen­ländern:

In Indien beispielsweise steigen die Löhne in der IT-, der Versicherungs- und der Finanzbranche um rund 17 Prozent im Jahr – und das bei einer Mitarbeiterfluktuation von bis zu 30 Prozent. Ein anderes Problem: Zwar beeindruckt die absolute Anzahl der Universitätsabsolventen – allein in China gibt es jährlich 20 Millionen Hochschulabgänger –, aber ihre Qualifikationen lassen häufig zu wünschen übrig. So berichtet Infosys, dass von 13 Millionen Bewerbern gerade 2 Prozent in Frage kamen. Bildungsexperten schätzen, dass von rund 1.200 indischen MBA-Programmen sich nur 50 mit westlichen Top­schulen messen können. In China ist langjährige Berufserfahrung häufig Mangelware: 85 Prozent der Bewerber für Managementpositionen besitzen weniger als fünf Jahre Berufserfahrung.
 

Von westlichen Mustern abweichen
Grundsätzlich müssen sich Unternehmen, die ihre Tätigkeit in Schwellen­ländern ausweiten wollen, von der Vorstellung lösen, die Planung und Umsetzung der Personalstrategie vom Westen aus nach westlichen Mustern steuern zu wollen. Aus diesem Grund sollten auch Expatriates nur dort eingesetzt werden, wo ihre Fähigkeiten unbedingt gebraucht werden. Stattdessen müssen die Unternehmen lokale Führungskräfte aufbauen und diesen auch Entscheidungskompetenzen zugeste­hen. So hängt bei Schlumberger die Anzahl an Führungskräften aus einer Region immer vom dort erwirtschafteten Umsatz ab. Werden 20 Prozent der Umsätze in Asien erwirtschaftet, sollen folglich 20 Prozent der Manager des Erdölunternehmens aus Asien kommen.

Neue Wege in der Nachwuchssuche
Bei ihrer Nachwuchssuche sollten Unternehmen auch weniger prestigeträchtige Universitäten berücksichtigen. Tata Consultancy Services bietet Fortbildungen für Lehrkräfte an und schickt eigene Mitarbeiter als Gastdozenten an weniger renommierte Universitäten. Auf diese Weise erhöht der indische IT-Provider nicht nur seinen Bekanntheitsgrad, sondern verbessert gleichzeitig die Qualität und Praxisnähe der universitären Ausbildung. Andere Unternehmen, wie der indi­sche IT-Dienstleister Wipro, konzentrieren sich vor allem auf die interne Aus- und Weiterbildung in einer Firmenakademie. Auch ein den lokalen Gegeben­heiten angepasstes Gehaltspaket ist eine wichtige Voraussetzung, um die Besten der Besten anziehen und dauerhaft halten zu können. So gehören in Russland beispielsweise ein Firmenwagen und ein vom Arbeitgeber gesponser­tes Hypothekendarlehen zu jedem attraktiven Vergütungspaket.

Angesichts des starken Wirtschaftswachstums in den Schwellenländern müssen die Unternehmen schnell ein lokales, leistungsstarkes Managementteam auf­bauen. Verkürzte Karrierepfade sind dabei wichtig: Statt der üblichen 15 Jahre dauert der Aufstieg in eine Führungsposition dort häufig nur 5 Jahre. Um die künftigen Führungskräfte auch für globale Aufgaben fit zu machen, setzen Unternehmen wie der indische Industriegüterhersteller Mahindra & Mahindra auf internationale Transfers der Mitarbeiter in verschiedene Unternehmens­funktionen und ‑abteilungen.

Mehr und höher qualifiziertere Mitarbeiter einstellen als benötigt
Auch auf globaler Ebene sollten alle Führungskräfte eines Konzerns bestens mit den Entwicklungen der Schwellenländer vertraut sein und sich für die Weiterentwicklung der Geschäftstätigkeit in diesen Regionen engagieren. "Das erfordert unter Umständen eine Personalstrategie, die ebenso kühn ist wie die langfristigen Wachstumspläne", sagt Strack. Schnell wachsende Unternehmen sollten mehr Mitarbeiter einstellen, als sie auf kurze Sicht brauchen, und auch gezielt eigentlich überqualifizierte Kräfte rekrutieren. Um die Zahl der Mit­arbeiter in China bis 2015 von 1.000 auf 5.000 zu steigern, stellte beispielsweise Air Liquide ein spezielles Personalbudget bereit. Insgesamt bewilligte der französische Gashersteller im Jahr 2004 seiner chinesischen Niederlassung 10 Prozent der gesamten Investitionsausgaben, obwohl in China gerade einmal 1 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet wurde, und avancierte damit zum Magneten für die ambitionierten chinesischen Universitätsabsolventen.

Entscheidungen auf höchster Ebene
Damit sich die Personalabteilungen in ihrer Arbeit auf die wichtigen strategi­schen Entscheidungen konzentrieren können, sollten diese von den Routineaufgaben abgekoppelt werden – beispielsweise indem wie bei LG.Phillips administra­tive Aufgaben in Shared-Services-Center ausgelagert werden. Eine langfristige weltweite Personalstrategie zu definieren, sieht BCG-Experte Strack jedoch nicht nur als Aufgabe der Personaler, sondern auch des Vorstands an: "Talentmanagement ist zu wichtig, um nur ein Punkt unter vielen auf der HR-Agenda zu sein. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter genauso sorgfältig managen wie ihre Finanzen. Langfristig hängt ihr Überleben davon ab."

Download Studie "Aligning Talent for Global Advantage

Quelle: Pressemitteilung der The Boston Consulting Group (BCG)