Mittelstand und Globalisierung

 
von Dagmar Recklies

Einfluss der Globalisierung auf den Mittelstand

Globalisierung ist ein wichtiger Trend unserer Zeit, dem sich heute kaum ein Unternehmen entziehen kann. Die Internationalisierung der Absatz- und/oder Beschaffungsmärkte wirkt sich zumindest indirekt auf nahezu jeden Marktteilnehmer aus. Als Beispiele dafür mögen exemplarisch das Eindringen neuer Wettbewerber in angestammte Märkte oder die Veränderung der Kundengewohnheiten (z.B. internationaler Preisvergleich und Einkauf über das Internet) dienen.

Die Bedeutung der Globalisierung ist so groß, dass sie von Larry Downes in seinem viel beachteten Artikel „Beyond Porter“[1] gemeinsam mit der Digitalisierung und Deregulierung als eine der drei neuen Triebkräfte für das Wirtschaftsgeschehen aufgeführt wird. Downes argumentiert, dass der technologische Fortschritt in den Bereichen Logistik/Distribution und Kommunikation es heute nahezu jedem Unternehmen ermöglicht, auf globaler Ebene einzukaufen, zu verkaufen und mit Partnern zu kooperieren. In gleichem Maße haben auch die Endverbraucher die Möglichkeit, weltweite Preisvergleiche anzustellen und günstige Produkte zu erwerben.

Folglich müssen sich heute auch bisher regional orientierte mittelständische Unternehmen in einem globalen Umfeld einordnen, auch  wenn sie selbst nicht exportieren oder importieren. Zweifellos besteht für viele Mittelständler eine wesentliche Stärke in ihrer Kundennähe und der Fähigkeit sehr enge und individuelle Kundenbeziehungen zu pflegen. Selbst wenn im konkreten Einzelfall diese Kernkompetenz weiter verfolgt werden soll und eine überregionale oder gar grenzüberschreitende Tätigkeit strategisch nicht sinnvoll ist, müssen sich mittelständische Unternehmen unter den heutigen Bedingungen einige Fragen stellen:

·       Können wir durch Kooperation mit internationalen Partnern / Lieferanten unseren regionalen Kunden einen Zusatznutzen bieten, der sie noch enger an uns bindet und/oder unser Ertragspotential erhöht?

·       Besteht die Möglichkeit dass, ein international agierender Wettbewerber in den regionalen Markt eindringt und den Kunden mittels neuer Informationstechnologien und ausgefeilter Logistikkonzepte einen ähnlich individuellen Service bieten kann?

·       Besteht die Möglichkeit, dass sich unsere Kunden durch wesentlich erweiterten Informationsmöglichkeiten des Internets neu orientieren?

·       Änderung der Produktpräferenzen,

·       Änderung der Erwartungen hinsichtlich Preisniveau und Serviceleistungen,

·       Abbau der Hemmschwelle bei der Zusammenarbeit mit einem Partner der nicht „vor Ort“ erreichbar ist.

In diesen Fällen sollte das Unternehmen rechtzeitig eine Strategie entwickeln, die diesen möglichen Tendenzen gezielt Rechnung trägt.

Export als strategische Option für Mittelständler

Insbesondere für wachstumsorientierte Mittelständler dürfte eine Exporttätigkeit eine wichtige strategische Option darstellen. Export ermöglicht nicht nur ein Umsatzwachstum schlechthin, er bietet im Erfolgsfall eine Vielzahl von Vorteilen:

·       Verbreiterung der Kundenbasis

·       Reduzierung der Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden

·       Möglichkeit, regionale konjunkturelle Nachfrageschwankungen auf anderen Märkten auszugleichen

·       Zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten für Nischenprodukte, für die regional nur ein begrenzter Markt bestehet

·       Ausbau des Netzwerkes an Kontakten und Geschäftspartnern, Erfahrungsgewinn – nutzbar zur Verbesserung der Angebote für traditionelle wie internationale Kunden

Dabei erweisen sich die typischen Eigenschaften eines Mittelständlers, die sich aus der Unternehmensgröße und der unabhängigen Eigentümerschaft durch eine Familie oder eine eng begrenzte Gruppe von Personen ergeben, sowohl als Stärke als auch als Schwäche[2]:

Aus diesen Besonderheiten ergeben sich einige Voraussetzungen für den Erfolg der Exportaktivitäten von Mittelständlern:

Die Globalisierung und der Schritt auf Exportmärkte müssen von den Überzeugungen und einer starken Vision der Eigentümer und der Unternehmensleitung getragen werden. Nur wenn dieser Personenkreis von der langfristigen strategischen Richtigkeit dieses Schrittesüberzeugt ist, wird das Unternehmen in der Lage sein, den vielfältigen Risiken und Problemen, die damit verbunden sind, entsprechend zu begegnen. Ohne echtes Engagement könnten Exportaktivitäten bereits bei den ersten auftretenden Problemen als Fehler verworfen werden, noch bevor sie erste Erfolge verbuchen können.

Darüber hinaus ist ein gewisser Grad an internationalen Erfahrungen und Kenntnissen im Unternehmen notwendig. Andererseits würde sich das Unternehmen zu sehr von dem Rat Dritter abhängig machen, der teilweise nicht nur kostenpflichtig sondern auch nur bedingt vertrauenswürdig ist. Eigenes Know-how stärkt dagegen das Vertrauen in die eingeschlagene Strategie. Idealerweise sollte zumindest ein Mitglied der ersten oder zweiten Führungsebene darüber verfügen. Ist diese internationale Erfahrung im Unternehmen nicht vorhanden, bietet sich die Chance durch die Neueinstellung eines entsprechend qualifizierten Mitarbeiters nicht nur das Fachwissen in das Unternehmen einzubringen, sondern auch genügend „frischen Wind“, um die notwendigen Veränderungen in Kultur, Denk- und Handlungsweisen, Prozessen und Strukturen gründlich genug durchzusetzen. Dies wird jedoch nur gelingen, wenn das Unternehmen und insbesondere die Geschäftsleitung genug Aufgeschlossenheit für diese Veränderungen aufweist. Anderenfalls könnte auch der ambitionierteste und engagierteste Experte an der Dominanz der geschäftsführenden Eigentümer scheitern.

Letztlich sollte sich jeder Mittelständler darüber im Klaren sein, dass internationale Aktivitäten für das Unternehmen mehr bedeuten, als nur die Gewinnung neuer Kunden. Sie gehen fast unvermeidlich einher mit erheblichen Veränderungen, die sich aus neuen Aufgaben und Anforderungen und den neuen Risiken ergeben. Ein Internationalisierungsprozess erfordert stets Offenheit, Lernbereitschaft und –fähigkeit sowie die Bereitschaft neue sich selbst als Unternehmen zu verändern und auch Risiken einzugehen. Niemand sollte jedoch erwarten, dass diese notwendigen Veränderungen im Unternehmen über Nacht stattfinden können. Daher sollte auch die Planung dieser internen Veränderungen Bestandteil der Planung von Exportaktivitäten ein.

© Dagmar Recklies, Juli 2001

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