Dem Kunden ganz nah

von Anne M. Schüller

 

Aspekte einer kundenfokussierten Unternehmensführung

 

Wer sich mit Führungskräften unterhält, hört viel über Effizienzoptimierung, Kostensparen, Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Selten hört man etwas über die Kunden. Viele kennen diese nur noch aus Budgetbesprechungen und Marktforschungsberichten. Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, was sie eigentlich mögen und wie man sie zum Kaufen-wollen bringen kann, der gehe öfter mal raus und rede mit ihnen! Von Kunden kann man eine Menge lernen.

 

 

Kundenfokussiert statt prozessfixiert
Die knappste Ressource im Unternehmen ist nicht das Kapital, sondern es sind die Führungskräfte, die kundenfokussiert denken und handeln. Die so vehement geforderte Kundenorientierung kann allerdings nicht durch standardisierte Prozesse, dicke Handbücher und Betriebsanweisungen entstehen. Und auch nicht durch teure CRM-Software. Sie findet vielmehr freiwillig in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter statt.  

Deren Wollen lässt sich nur in Spiel-Räumen entfalten und eben nicht durch Regeln erzwingen. Feste Standards sichern zwar das Serviceniveau nach unten ab, lassen aber kaum Bewegungsfreiheit, außer der Reihe und über die Norm hinaus kundenfreundlich zu agieren. So erstarrt alles im Zwangskorsett der Mittelmäßigkeit. Nur: Mittelmäßigkeit will heute niemand mehr kaufen. Es ist also wichtig, Möglichkeitsräume nach oben zu schaffen. Hierbei vonnöten sind ein kundennahes Management und auch ein neuer Führungsstil: die kundenfokussierte Mitarbeiterführung. 

Ferner müssen sich ohne Ausnahme alle Unternehmensbereiche deutlich stärker miteinander vernetzen, um abteilungsübergreifend das ganze Unternehmen und jeden einzelnen Mitarbeiter auf die Kunden auszurichten. Das hört sich banal an, ist es aber nicht. Viel zu oft wird den Kunden immer noch erklärt, wie die Dinge zu laufen haben, wer für sie zuständig ist, dass man dieses zu tun und jenes zu lassen hat. Und so ergreifen sie panisch die Flucht. Die Wechselfreude ist so groß wie nie – und in den meisten Fällen hausgemacht.

 

 

Was Kundenfokussierung heute bedeutet
Kundenfokussierung heißt, alle Ressourcen des Unternehmens auf das zu konzentrieren, was für dessen Fortbestand am wichtigsten ist: die Kunden. Dies bedeutet, die Perspektive zu wechseln, von außen nach innen, also vom Kunden her zu denken. Alles wird aus dem Blickwinkel des Kunden betrachtet. Denn ob die Unternehmen wollen oder nicht: Der Kunde hat heute das Sagen. Er wandelt sich vom passiven Zielobjekt zum hoch vernetzten, bestens informierten, kritischen, emanzipierten, aktiven Marktgestalter und Kaufverhaltensbeeinflusser.  

So gilt es also, sich aus der Selbstzentrierung zu lösen und die Bühne freizuräumen vom Ego der Manager. Ins Scheinwerferlicht gehören vielmehr die Probleme, Hoffnungen, Sehnsüchte, Wünsche und Träume der Kunden. Was der Kunde will, wird gemacht! Mit der Präzision eines Laserstrahls wird gesucht und gefunden, was beim Kunden Bleibe-Freude, Immer-wieder-Kauflust und Empfehlungsbereitschaft weckt.  

Grundvoraussetzung für all dies sind reale Kundennähe und eine kompromisslos kundenfokussierte Einstellung des Managements. Hierzu lassen sich – neben vielem anderen - im Unternehmen fünf Aspekte (neu) gestalten:

 

·        Ein CCO (Chief Customer Officer) ist Mitglied der Geschäftsleitung.

·        Der Kunde hält Einzug ins Organigramm.

·        Die Führungsmannschaft geht (wieder) Kunden besuchen.

·        Der Kunde erhält den besten Platz im Meeting: TOP 1 auf der Agenda.

·        Die Mitarbeiter werden kundenfokussiert geführt.

 

Schauen wir uns die einzelnen Punkte ein wenig genauer an.

 

 

CCO statt S&M
Selbst die, die sich Kraft ihres Amtes um die Kunden kümmern sollten, sind meistens mit sich selbst beschäftigt. Vertriebsmitarbeiter verbringen, so sagen internationale Effizienzstudien von Proudfoot jedes Jahr aufs Neue, im Schnitt nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit im aktiven Verkauf. Das Marketing hat, um seine Existenz zu rechtfertigen, vor allem Controlling zu betreiben und Return on Investment zu beweisen. Die Zahlenhörigkeit in vielen Führungsgremien ist geradezu absurd. Der Bekanntheitsgrad der Marke sinkt? Eine mittlere Katastrophe! Wie man das Empfehlungsgeschäft steuert? Oder verlorene Kunden zurück gewinnt? Keine Ahnung!  

Kunden lassen sich nicht länger an Sales & Marketing wegdelegieren. Sie gehen Jeden im Unternehmen an. Ihre Interessen müssen in eine Hand - und das an oberster Stelle. Analog dem CFO (Chief Financial Officer) brauchen Unternehmen einen CCO (Chief Customer Officer) in der Geschäftsleitung bzw. am Vorstandstisch. Er trägt das Wort Kunde im Namen. So ist er der 'Advokat der Kunden', der deren Interessen mit Leidenschaft vertritt und alle im Unternehmen infiziert, das gleiche zu tun. Er ist bei jeder strategischen Entscheidung zwingend zu hören.  

Seine Hinweise klingen in etwa wie folgt: „Hilft das, was wir da vorhaben, unsere Kundenziele zu erreichen?“ Und: „Werden unsere Kunden uns dafür lieben oder hassen – denn sie entscheiden ja emotional.“ Und: „Ermöglicht dies, dauerhafte Kundentreue und positive Mundpropaganda zu generieren?“ Seine erste Amtshandlung: Der Kunde hält Einzug ins Organigramm und bekommt den besten Platz im Meeting: TOP 1 auf der Tagesordnung. Denn: Die einzigen, die das Überleben eines Unternehmens auf Dauer sichern, sind dessen Kunden.

 

 

Der Kunde im Organigramm
Kundenfokussierung muss zunächst nach innen gelebt werden. Das reibungslose Zusammenspiel der internen Leistungskette erfordert im Interesse guter Kundenbeziehungen, von Ressort-Denken, innerbetrieblicher Konkurrenz und Profit-Centern endlich Abschied zu nehmen. Denn all dies fördert nur den Abteilungsegoismus und dient nicht dem Kunden. Der merkt jedenfalls sehr schnell, wenn ein Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktioniert.  

Um den heutigen Kundenanforderungen gerecht werden zu können, müssen sich viele Unternehmen allerdings erst noch massiv entbürokratisieren. Klassische Befehl-Gehorsam-Hierarchien und Kommunikationsstrukturen nur über den direkten Vorgesetzten sind viel zu schwerfällig, zu langsam und zu spröde. In flachen, flexiblen, dynamischen Hierarchie-Systemen und kleinen Einheiten lassen sich sehr viel schnellere Erfolge erzielen.  

Wer diesbezüglich an seinem Organigramm arbeiten möchte: Stellen Sie Ihres doch mal auf dem Kopf: Die Unternehmensleitung unten, den Kunden ganz oben. Oder besser noch: Um das hierarchische oben und unten endlich wegzukriegen und ein partnerschaftliches und partizipative Miteinander zu signalisieren, kann man es auch von links nach rechts versuchen: Links steht das Management, rechts der Kunde. Eines ist in kundenfokussierten Unternehmen jedenfalls immer gegeben: Der Kunde kommt im Organigramm vor.

 

Hierbei kann es – zumindest in großen Unternehmen - dann auch nützlich sein, sich auf seine jeweiligen Kundenkreise ausgerichtet neu zu organisieren. So können statt der üblichen Abteilungen Unternehmenseinheiten und Bereiche gebildet werden, die alle notwenigen Positionen beinhalten: Produktentwicklung, Einkauf, Produktion, Logistik, Marketing, Innendienst, Außendienst, Kundendienst, Personalentwicklung, Buchhaltung, Controlling usw. für Kundengruppe 1, das gleiche für Kundengruppe 2 und so fort.

 

Hierdurch lassen sich die jeweils kundenspezifischen Gegebenheiten besser berücksichtigen und alle in der Einheit teilen ein gemeinsames Ziel: exzellente Ergebnisse mit ihrer Kundengruppe zu erreichen. Ein solcher Ansatz tritt (hoffentlich) dann auch die richtigen Fragen los: Was bedeutet das nun für uns? Was wollen und müssen wir ändern? Gerade in kundenfernen Abteilungen wird ja immer noch allzu häufig aus einer Innensicht heraus agiert. Da zählt, was machbar ist und nicht, was Kunden wünschen. Kunden sollen gehorchen, sich nicht so anstellen und parieren.

 

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