Kommentar

von Oliver Recklies

Die nachfolgenden Ausführungen kommentieren den Beitrag "Warum scheitern CRM-Projekte. 13 Gründe" aus der Galileo Business-Publikation "CRM mit Methode - Intelligente Kundenbindung in Projekt und Praxis mit iCRM". Darin erläutern Stengl, Sommer und Ematinger die Thematik CRM in Verbindung mit Projekten. An bestimmten Passagen ihres Beitrags sind die Autoren jedoch nicht genau genug und stellen nur in zu kurzer Form die grundlegenden Aspekte und Hintergründe der Vertriebssteuerung und ihren Einfluss auf das CRM-Projekt dar, so dass für den Leser wichtige Informationen, die für den erfolgreichen Einsatz des CRM notwendig sind, verloren gehen. Der nachfolgende Beitrag ergänzt daher den o.a. Beitrag und verschiebt dabei den Schwerpunkt auf die Aspekte der Vertriebsgestaltung.

 

Die Kundenbindung mittels CRM-Systemen ist nicht nur ein Thema für Unternehmen im e-Business, sondern wichtig für alle Unternehmen, die kundenorientiert tätig sein wollen. Effektive Kundenbindung und ein erfolgreiches Management der bestehenden Kundenbeziehungen gelten heute als die Grundlagen für den dauerhaften Geschäftserfolg. Schon F. Reichheld wies darauf hin, dass eine Erhöhung der Kundenbindung um nur 5 % den Erfolg eines Unternehmens um 85 % erhöhen kann. Um Kundenbindung und Kundenbeziehung auch großer Kundenbestände zu bewältigen und die entsprechenden Impulse für die Vertriebssteuerung elektronisch zu gewährleisten, setzen viele Unternehmen auf den Einsatz von Customer Relationship Management (CRM) Systeme

 

Ebenso beginnen CRM-Projekte wie von den o.a. Autoren ausgeführt auch nicht mit einer Vision, sondern sind eher als Konzept zur Vertriebssteuerung und Marktbearbeitung zu verstehen. CRM-Projekte beginnen mit einer Strategie, wie und warum Kundenbindung- und Betreuung, Kundensignalverarbeitung und elektronische Impulssteuerung realisiert werden soll. Bei der Einführung sollten CRM-Projekte mit der Strategie (insbesondere der Strategie für die Wertschöpfung (jeder CRM-System muss sich rechnen!), die Kundenbindung und das Management der Kundenbeziehung) beginnen und dann auf die einzelnen Geschäftsprozesse und Divisionen bzw. Abteilungen heruntergebrochen werden.

In welcher Form sich das eigentliche CRM aber vollzieht (Papier oder elektronisch) ist dabei von nachrangigem Belang.

 

 

Der eigentliche Hauptfehler

Die CRM-Software wird von dem Bereich Organisation oder der IT-Abteilung eingeführt.

 

Die Einführung einer CRM-Lösung ist bei genauer Betrachtung nur der letzte Schritt in der Vertriebsgestaltung und (zukünftig neuen) Vertriebssteuerung. Vorher muss den Mitarbeitern, die im Vertrieb tätig sind, erläutert werden, wie zukünftig der Vertrieb und die Kundenberatung erfolgen sollen. Dazu gehört auch die Klärung, wie künftig Kundeninformationen sowie Kundensignale erkannt und im Unternehmen weiterverarbeitet werden. CRM wird in diesem Zusammenhang das zentrale Mittel zu Vertriebsunterstützung. Erst wenn die Vertriebssteuerung und die Vertriebsimpulse definiert sind, kann eine CRM-Lösung eingeführt werden. D.h. auch, dass der Hauptteil der Vorbereitungsarbeiten im Bereich Vertrieb liegt (wobei natürlich eine Zusammenarbeit mit dem Bereich Organisation oder IT dazugehört). Idealerweise werden die Vertriebsmitarbeiter nach Vorstellung der neuen Konzeption von sich aus fragen, ob es zur Unterstützung nicht eine EDV-technische Lösung gibt.

 

 

Weitere Hinweise

Zur Anpassung der Infrastruktur bei der Einführung eines Online-Shops gehören unter CRM-Gesichtspunkten auch diese Anpassungen der Infrastruktur:

• Generierung der angestrebten Wertschöpfungspotentiale – aber wie?
• Information der Mitarbeiter über den Hintergrund und die Ziele des Onlineshops (dies beginnt mit der einfachen Information über die URL des Shops)
• Einbindung des virtuellen Shops in das Vertriebssystem des Unternehmen
• Abstimmung des Preissystems (Sonderpreise für Online-Umsätze)
• Schulung der Mitarbeiter
• Organisatorische und rechtliche Belange (z.B. Lieferzeiten, Verifizierung der Kunden und ihrer Bestellungen)
• Pflege der Produkt- und Preisdatenbanken
• Weiterverwertung der über den Onlineshop erhaltenen Daten)

 

Problematisch in diesem Zusammenhang kann auch sein, dass Mitarbeiter den Onlineshop als unternehmensinterne Konkurrenz sehen und diesem daher die notwendige Unterstützung zur Einführung versagen.

Bei der Planung des CRM-Projektes ist zu beachten, dass die Projektziele immer umsetzbar, messbar und somit kontrollierbar sein müssen. Planung ohne Kontrolle führt die Planung letzten Endes ad absurdum. Pauschale Erwartungen, wie z. B. "Wir wollen unsere Kundenzufriedenheit erhöhen" lassen sich nicht direkt messen oder erfordern ein sehr aufwendiges Verfahren wie eine Kundenzufriedenheitsanalyse, wobei andere Einflussfaktoren in diesem Zusammenhang unberücksichtigt bleiben.

 

Trotz aller technischen Aspekte ist zu beachten, dass ein CRM-Projekt ist aber gar kein eigentliches IT-Projekt! Es ist und bleibt ein Projekt im Bereich „Marktbearbeitung“ oder „Vertrieb“, je nachdem wie die Terminologie des betroffenen Unternehmens ausfällt. Somit ist es zwingend erforderlich, dass das CRM-Projekt auch von einer Führungskraft aus dem Bereich Vertrieb mitgeleitet, wenn nicht sogar gesteuert wird. Daher kommt der Aspekt der Reorganisation auch nicht hinzu, sondern geht dem Projekt vorn weg. Die IT-Applikation schließt das Projekt nur ab und bietet den Mitarbeitern die elektronische Plattform zur effizienten Darstellung der Vertriebsprozesse.

 

Beim Einsatz des CRM in der Praxis muss der Grundsatz gelten: Alle haben die gleichen aktuellen Informationen zum Kunden und zu seinem Auftrag (Beispiel: Kundendatenbank der Deutschen Telekom). Dies setzt natürlich voraus, dass das Unternehmen definiert, wann von wem welche Daten in welchen Datenfeldern zu erfassen sind. Oft scheitert die effektive Nutzung eines CRM-Systems daran, dass Kundeninformationen nicht oder gleiche Informationen in verschiedenen Feldern erfasst werden.

 

 

© Oliver Recklies, August 01