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Stolpersteine als Startblöcke nutzen (Teil 3 von 3)
Optimismus Das Management besitzt einen gesunden Optimismus: 90 Prozent aller Kunden verlangen Produkte auf Basis neuer Technologien, zu günstigeren Preisen als bisher. Dabei ist es kein Geheimnis, dass diese weder wirtschaftlich noch terminlich im erwarteten Horizont entwickelt und produziert werden können. Fast alle Firmen schätzen den erforderlichen Aufwand an Zeit, Geld und Personal viel zu niedrig ein. Bei der technischen Umsetzung treten jedoch immer wieder Probleme auf, deren Lösung einfach nur Zeit braucht. Eine von vorneherein zu positive Sicht der Dinge führt im Projektverlauf bald dazu, dass Termine überzogen, Mitarbeiter überfordert und Budgets überschritten werden. Doch was beflügelt den Optimismus derart, dass Aufträge dennoch angenommen werden?
Falscher Ehrgeiz und eine übermäßige Bewertung des Faktors Motivation führen zu ehrgeizigen aber nicht realistischen Zielen. „Stretched goal“ heißt einer der Anglizismen, die einen fatalen Optimismus erzeugen und Kundenorientierung sorgt für Motivation im Sinne des Unternehmens.
In einer großzügigen Planung müssen Aufwand, Kosten und Zeiten realistisch abgeschätzt werden. Gleichzeitig muss in einer straffen Organisation der Projektfortschritt streng kontrolliert werden. Eingebettet in ein erfolgsorientiertes Projektmanagement können die Komplexität der Aufgaben und deren Abhängigkeiten im Team erkannt werden. Ein klar strukturiertes Projekt mit klar formulierten Einzelzielen und Eckterminen bildet die Basis für eine realistische Planung, während die Aufteilung in überschaubare Teilprojekte die gewünschte Transparenz erzeugt. Im Sinne von kleinen Regelkreisen können für jedes Teilprojekt vorsorglich Risiken einkalkuliert und ein Zeitpuffer zur Lösung unvorhergesehener Probleme eingeplant werden. Für den Notfall sollten Alternativszenarien mit Ablaufplan und Reservekapazitäten vorgehalten werden. Klare Verantwortlichkeiten für die Projektleitung und für die Durchführung von Teilprojekten machen das Projekt steuerbar. Eine angemessene Projektkommunikation stellt die Verständigung und Information sowohl innerhalb des Teams als auch zur Führung sicher.
Die Führungsspitze muss sich darüber im Klaren sein, dass die Einführung neuer Technologien ein kontinuierlicher Prozess ist und kein einmaliges Projekt.
Startblöcke nutzen Die bloße Kenntnis der Stolpersteine reicht nicht aus, um eine Gefährdung des Projektes ausschließen zu können. Beim Versuch diesen Stolpersteinen auszuweichen wird man nicht selten zu erheblichen Umwegen gezwungen, die einen leicht vom geplanten Ziel abbringen können. Besser ist es, wenn man auf impliziten Kenntnissen aufbaut, um die Stolpersteine als Startblöcke nutzen zu können. Implizites Wissen kann man durch lebenslange Erfahrung aufbauen oder mittels eines zeitbegrenzten Coachings durch erfahrene Experten. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ulf Pleissner
Quellen: [1] Diverse Projekte der TMG; 1997 – 2004 [2] Eva Müller: Was man alles falsch machen kann auf dem Weg zum E-Business manager magazin; mm 8/2001 [3] J.P. Kotter: Chaos Wandel Führung - Leading Change; ECON-Verlag Düsseldorf, 1997 [4] S.R. Covey: The seven habits of highly effective people; Fireside New York, 1998
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März 2007
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