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Experten-Tipps für ein dynamisches Projektmanagement
von Dipl. Wirtsch.-Ing. Ulf Pleissner
Um im globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen stets neue und innovative Produkte entwickeln und Prozesse verbessern. Dies erfordert komplexe Entwicklungsprojekte, die hohe Anforderungen an das Projektmanagement stellen. Denn die Durchführung komplexer Projekte ist ein dynamischer Prozess und erfordert daher auch ein dynamisches Projektmanagement. Doch wie meistert man hoch komplexe Projekte? Ulf Pleissner, Geschäftsführender Gesellschafter der TMG Technologie Management Gruppe Markt und Innovation GmbH, erläutert in elf exklusiven Tipps, wie Unternehmen ihre Projekte unter Einbindung der vorhandenen Toollandschaft erfolgreich planen und realisieren.
1. Ist- und Plan-Daten innerhalb eines Systems verwalten Plan-Daten können nur dann richtig zur Entscheidung herangezogen werden, wenn die schon angefallenen Ist-Daten mitberücksichtigt werden. Da der Entscheidungsbedarf sich nicht nach einem periodisierten Berichtszeitpunkt, sondern nach einem tatsächlichen Situationsbedarf richtet, sollte ein Abgleich von Ist- zu Plan-Daten nicht von zwei getrennten Systemen abhängig sein. Das heißt, nicht nur die Feinheit der Planung ist entscheidend bei der Festlegung der DV-Systeme, sondern in erster Linie die Art der Datenrückmeldung.
2. Aufwandsplanung und Terminplanung getrennt betrachten Eine Aufwandsplanung stellt immer eine quantitative Überprüfung der Projektentwicklung dar. Eine Terminplanung sollte sich dagegen an den zu realisierenden Inhalten und organisatorischen Schnittstellen orientieren. Sie dient der qualitativen Überprüfung der Projektentwicklung. Daher ist es nicht zwingend erforderlich, die Aufwandsplanung mit der Terminplanung als ein Planungsinstrument zu betrachten. Die meisten Unternehmen haben die interne Auftragsverwaltung (Aufwands- und Kostenplanung) von der inhaltsorientierten Terminplanung getrennt.
3. Ressourcenplanung am realisierbaren Reaktionsprofil ausrichten Ziel einer Ressourcenplanung ist es zu erkennen, welcher quantitative Bedarf in Form von Ressourcen oder Skills durch die Projektlandschaft erzeugt wird. Da eine Anpassung der entsprechenden Ressourcen bzw. Skills sich meist nicht ad hoc realisieren lässt, ist eine zu feine Planung in kurzen Perioden nicht sinnvoll. Daher können die entsprechenden Planungselemente sich über einen längeren Zeitraum erstrecken.
4. Perfekte Ressourcenplanung steuert Mitarbeiter Betrachtet man die perfekte Ressourcenplanung, dann muss das Ziel sein, eine maximale Nutzbarkeit der Ressourcen zu realisieren. Hierzu ist es erforderlich, eine Planung auf der Ebene der Mitarbeiter vorzunehmen. Eine Aufwandsplanung auf der Ebene von Mitarbeitern setzt einen klaren Prozess mit kalkulierbaren Größen voraus. Meist steht diese Planungsart aber in direkter Konkurrenz zur Führungsstruktur, welche den Mitarbeitereinsatz letztendlich zu verantworten hat. Die Ressourcenplanung auf der Ebene von Skills ist in den meisten Fällen ausreichend. Die Verfügbarkeit der Skills richtet sich nach der Anzahl der eindeutig zugeordneten Mitarbeiter.
5. Aufwandsplanung ist Basis für Kostenplanung Neben der Information zum Ressourcenbedarf ist die Aufwandsplanung unter Berücksichtigung der Verrechnungseinheiten (Stundensätze) immer die Basis für die Kosten- bzw. Budgetplanung. Wenn ein Unternehmen die entsprechenden Entwicklungsaufwände zukünftig aktivieren möchte, muss die Aufwandsplanung und Kostenplanung zusammengeführt werden. Das heißt, die Aufwands- und Kostenplanung muss in einem DV-System erfolgen, da sonst über die erforderlichen Schnittstellen die Aktualität und Datengültigkeit nicht gewährleistet wird. Mit der Forderung zur aktivierungsfähigen Kostenplanung und der damit beschriebenen Zwanghaftigkeit zur Aufwandsplanung, ist die DV-Systembasis für die Ressourcenplanung vorgegeben. Dies wird mit der Forderung zur Planung aller Aktivitäten innerhalb der Entwicklung verstärkt. Es gilt also, nicht nur Projekte, sondern auch Aufträge und interne Arbeiten innerhalb der Aufwandsplanung / Kostenplanung abzubilden.
6. Terminplanung und inhaltliche Überprüfung gehören zusammen Eine Terminplanung macht nur dann Sinn, wenn zu dem entsprechenden Zeitpunkt der bis dahin zu realisierende Inhalt auch überprüfbar ist. Der Zusammenhang zwischen einer Aufwandsplanung und einer Terminplanung, liegt nur in der zeitlichen Positionierung der Bedarfe. Dies kann aber auch über die Planung bzw. Verschiebung von Meilensteinen erreicht werden.
7. Strikte Erfolgsorientierung sicherstellen Eine Ressourcenplanung ist ein sehr operativer Ansatz. Dieser ergibt sich aus der Tatsache, dass keine ausreichende Anzahl an Ressourcen zur Verfügung steht. Das bedeutet, die Finanzierbarkeit der Ressourcen steht in direkter Konkurrenz zum tatsächlichen Ressourcenbedarf. Daher sollte das primäre Ziel sein, nicht den Schwerpunkt alleinig auf die Verwaltung der knappen Ressourcen zu legen, sondern den Spielraum für die Finanzierbarkeit von Ressourcen zu erhöhen. Dies wird nur durch eine strikte Erfolgsorientierung erreicht.
8. Ergebnisrechnung als Projektsteuerungsinstrument Mit dem immer weiter zunehmenden Ertragsdruck wird die Produktentstehungsphase zum Schwerpunkt des zukünftigen Geschäftserfolgs. In einem sehr produktionsorientierten Unternehmen kann der Produkterfolg schon in der Produktentstehungsphase gewährleistet werden. Hierzu ist es allerdings erforderlich, dass die entsprechenden Projekte auch von den entsprechenden Prozessverantwortlichen geplant und überprüft wurden. Mit der zunehmenden Nachfrage nach System- bzw. Produktlösungen mit nicht erforderlichem Produktionswissen spielt die Steuerung des zukünftigen Geschäftserfolges mit Hilfe einer Produktergebnisrechnung eine entscheidende Rolle.
9. Vertikale und horizontale Informationsbedürfnisse bestimmen Projektstruktur Vor der Festlegung der erforderlichen DV-Systeme müssen die vertikalen und horizontalen Informationsbedürfnisse zwingend beschrieben werden. Vertikale Informationsbedürfnisse erfordern immer eine Abbildung über eine mathematische Baumstruktur. Diese Baumstruktur ist gleich zu setzen mit dem Projektstrukturbaum in den entsprechenden DV-Systemen. Um eine Vergleichbarkeit über die einzelnen Projekte hinweg zu ermöglichen, muss diese Baumstruktur allgemeingültig und spezifisch für die unterschiedlichen Strukturierungsarten definiert werden. Sie dient dann auch als Vorlage bzw. Vorgabe bei der Anlage von neuen Projekten. Horizontale Informationsbedürfnisse erfordern immer eine Selektion von Datenfeldern. Diese müssen in den entsprechenden DV-Systemen umgesetzt und mit einem eindeutig identifizierbaren Wertevorrat versehen werden. Das Ergebnis einer horizontalen Auswertung von Daten ist heute z. B. im Business Warehouse von SAP realisiert. Es wird dringend empfohlen, vor der Festlegung einer DV-Systemlandschaft eine klare Abgrenzung der horizontalen und vertikalen Informations- und Entscheidungsbedürfnisse vorzunehmen.
10. Ein DV-System ist nur so gut wie sein Anwender KISS – Keep it stupid and simple: Der Anwender muss einen substanziellen Vorteil durch die zu definierenden DV-Systeme erhalten und diese auch in ihrer Anwendung ohne einen großen Schulungsaufwand nutzen können. Daher bieten sich immer einfache bzw. bekannte DV-Systeme an.
11. Die Zukunft kennt keinen Standort Spätestens mit der Einführung von weltweit verfügbaren Netzen (www) steigt der Bedarf, auch weltweit auf die erforderliche Information zurückgreifen zu können. Diese Anforderung muss zukünftig erfüllt werden.
Die Zielsetzung für die Festlegung der erforderlichen DV-Systemlandschaft im Unternehmen muss sein:
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Februar 2007
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