Kernkompetenzen

(Core competencies)

Der Begriff der Kernkompetenzen wurde wesentlich von Gary Hamel und C.K. Prahalad in ihrem Buch "Competing for the future" geprägt.

Kernkompetenzen sind die Grundlage der Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens. Sie differenzieren Unternehmen voneinander. Nach Hamel und Prahalad können Kernkompetenzen in den Technologien, den Prozessen und/oder der strategischen Architektur eines Unternehmens liegen. Dieses Modell basiert auf dem Gedanken, daß alle Unternehmen verschiedene Muster und Kompetenzen habe. Einige davon sind geeignet, die Unternehmung nachhaltig von Wettbewerbern abzugrenzen und ihr so Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.

Kernkompetenzen sind durch eine Reihe von Kriterien gekennzeichnet:

Sie müssen dem Kunden einen bestimmten Wert oder Zusatznutzen verschaffen – und somit dem Unternehmen Zugang zu wichtigen Märkten oder Segmenten ermöglichen.

Sie müssen für den Wettbewerb schwer zu imitieren sein, da der Wettbewerbsvorteil sonst nur für einen begrenzten Zeitraum bestünde.

Sie müssen selten sein – sonst wären sie kein einzigartiger Vorteil des Unternehmens

Sie sind oft komplex, da sie nicht durch einen einzigen Faktor, sondern eine bestimmte Kombination mehrerer Faktoren begründet sind.

Insbesondere wenn sie in den Lernprozessen und dem Wissen einer Organisation begründet sind, sind sie nicht offensichtlich.

Gerade diese Verdecktheit ist oft ein wirksamer Schutz gegen Nachahmung durch Wettbewerber. Allerdings ist sie auch der Grund warum sich viele Unternehmen selbst nicht ihrer wirklichen Stärken bewußt sind. Wie viele Kundenbefragungen haben schon ergeben, daß die Kunden an den Produkten und Serviceleistungen von Unternehmen ganz andere Komponenten besonders schätzen, als von der Geschäftsleitung und dem Marketing angenommen wurden.

Nimmt man alle diese Kriterien zusammen, wird kaum noch ein Unternehmen eine echte Kernkompetenz haben. Das Problem besteht in der zunehmenden Dynamik und dem Tempo der Veränderungen in der Unternehmensumwelt.

Ebenso wie die entscheidenden Erfolgsfaktoren können auch die Kernkompetenzen branchen- oder unternehmensspezifisch sein. So wird sich eine Supermarktkette durch Kompetenzen im Einkauf, der Logistik und Warenwirtschaft Vorteile gegenüber kleinen Einzelhandelsgeschäften verschaffen. Im Wettbewerb der Supermarktketten untereinander sind dagegen andere Kompetenzen, die zu einer Differenzierung beitragen, erforderlich. Dies können Lieferservice, Öffnungszeiten, persönlicher Service u.ä. sein.

Beispiele für Kernkompetenzen können sein:

Ruf / Marken

Unternehmensarchitektur

Strategische Vermögensgegenstände (z.B. die Landerechte von British Airways, die der Fluglinie die Bedienung der weltweit attraktivsten Routen ermöglichen)

Innovativität – die Fähigkeit, sich selbst kontinuierlich neu zu erfinden.

Die Nachteile einer starken Konzentration auf Kernkompetenzen können ebenfalls vielfältig sein. Es beginnt damit, daß viele Unternehmen dazu neigen, weniger andere Kompetenzen als wichtig anzusehen, als der Kunde das tut. Außerdem sind es i.d.R. nicht einzelne Fähigkeiten, die den Markterfolg eines Unternehmens bestimmen, sondern ihre Bündelung in den Unternehmensaktivitäten.

Die "Enthüllung" der Kernkompetenzen kann anhand der folgenden Schritte durchgeführt werden (siehe auch Abbildung)

Identifikation der Geschäftseinheiten oder –bereiche, die eindeutig erfolgreich sind

Identifikation der primären Erfolgsgründe
Dies sind die Dinge die von den Kunden (ggf. auch den internen) besonders geschätzt werden (z.B. guter Telefonservice, schnelle Lieferzeiten usw.). Dabei ist es wichtig, sich auf diejenigen Faktoren zu konzentrieren, in denen das Unternehmen eindeutig besser als der Wettbewerb abschneidet.

Aufschlüsseln jedes Primärfaktors in Sekundärfaktoren
Hier ist z.B. zu klären, warum der Telefonservice besonders kompetent und hilfreich ist, warum das Unternehmen so schnell liefern kann usw. Bereits auf dieser Stufe erhält man i.d.R. eine Vielzahl von Erklärungen für den Erfolg.

Aufschlüsseln der Ursachen für die sekundären Erfolgsfaktoren
In diesem Schritt muß man bereits in die operationale Ebene eindringen und Gründe finden, die nicht sofort offensichtlich sind. Eine flexible Routenplanung kann sich als Grund für die schnelle Auslieferung durch den Fuhrpark erweisen.

Ermittlung von Erklärungsmustern
Die vorhergehenden Schritte haben eine fast unüberschaubare Vielzahl an Erklärungen und Kompetenzen geliefert. Es ist jedoch unwahrscheinlich, daß ein Faktor allein die Quelle des Erfolges ist. Vielmehr wird diese in einer bestimmten Kombination mehrerer Faktoren oder Prozesse liegen. Diese Muster sind i.d.R. einzigartig für das Unternehmen und bilden die Kernkompetenzen.

Das nachfolgende Beispiel für diesen Prozeß ist G. Johnson und K. Scholes "Exploring Corporate Strategy" entnommen. Es handelt sich um einen Hersteller von Konsumgütern, der diese an Handelsketten absetzt.

Zu beachten ist, daß die Aufschlüsselung in Sub-Faktoren für alle ermittelten Erfolgsfaktoren vorgenommen werden muß. Das Beispiel zeigt lediglich einen Ausschnitt.

Im Ergebnis der Analyse stellten sich u.a. folgende Kompetenzen heraus:

Die gute Beziehung zwischen dem Verkaufspersonal und den Kunden ermutigte diese, "das Unmögliche zu erfragen", wenn Probleme auftraten.

Die Kombination aus guter Logistik, Lagerhaltung und freien Kapazitäten ermöglichte kurzfristige Lieferungen.