 |  |
|
| themanagement.de | Suche |
Personalleiter der Zukunft: Designer einer Gesamtarchitektur
von Heinz Uepping
Die Arbeit der Personalleiter war lange Zeit überschaubar: Mal war es die Suche, Auswahl, Einstellung, Integration und Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften, mal war es die verantwortliche Leitung und Steuerung von Restrukturierungsprojekten, die im Zusammenhang von Business-Reengineering oder Lean Management initiiert wurden, und ein anderes Mal war es die Korrektur falscher Wachstumsstrategien, die durch Personalabbaumaßnahmen und Sozialpläne vorgenommen wurde.
Heute, angesichts des von stetigem Wandel gekennzeichneten Umfelds, wird seine Arbeit geprägt durch die spezifischen Situationen mit hoher Gleichzeitigkeit: · In der Stagnation besteht seine vornehmliche Aufgabe darin, eine Stabilisierung der Fach- und Führungskräfte zu erwirken. Dabei spielen kompetenz- und leistungsorientierte Entgeltsysteme sowie professionelle Zielvereinbarungsprozesse eine herausragende Rolle, gegebenenfalls gekoppelt mit spezifischen Retention-Programmen, die die Leistungsträger an das Unternehmen binden. · In der Integration im Zuge von Fusionen, Zukäufen und Joint Ventures sind die Identifikation und Bindung von Know-how-Trägern einerseits und andererseits die Harmonisierung von Personal- und Führungssystemen die wichtigsten Schwerpunkte, damit die Integration gelingen kann. · Wird gleichzeitig ein Expansionskurs verfolgt, müssen die Strukturen und Kompetenzen konstruktiv mitwachsen. Hier muss zum Beispiel ein besonderer Fokus auf die Schaffung bzw. Gestaltung einer leistungsorientierten Arbeits- und Führungskultur gelegt werden, die das integrative und nicht bloß additive Wachstum nachhaltig unterstütz und fördert. · Wird in einem Unternehmen rationalisiert, so zählt die Optimierung der Ressourcen und Prozesse zu den wichtigsten Aufgabenstellungen. Dabei muss der Personalleiter nach alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten suchen für die Fach- und Führungskräfte, die in ihren angestammten Bereichen und Funktionen keine adäquate Beschäftigungsmöglichkeit mehr finden, die Erhöhung der Beschäftigungsfähigkeit („Employability") sicherstellen, weil die Frühverrentung nicht mehr so ohne weiteres möglich ist, und das Management von Motivationskrisen bei der Kernmannschaft vornehmen und monitoren.
Betrachtet man alleine diese vier sehr unterschiedlichen Szenarien, so wird deutlich, dass ein Personalleiter heute über ein vielfältiges Set von Instrumenten, Methoden und Prozessen verfügen muss, um die spezifischen Anforderungen erfüllen zu können.
Vorstände und Geschäftsführer können relativ schnell eine Strategie entwickeln oder ändern, neue Dienstleistungen, Produkte und ihre Herstellungsprozesse initiieren oder die Konzentration auf das Kerngeschäft anordnen, die Personalleiter jedoch machen diese Vorhaben erst zur Realität und tragen so maßgeblich zur Unternehmensentwicklung bei – gerade in Zeiten des ökonomischen Umbruchs, wenn es gilt, die sich bietenden und weiter eröffnenden Chancen im unternehmerischen Sinne zu nutzen.
Die hier nur skizzierten Dimensionen der Anforderungen an die Personalleiter in Unternehmen werden noch vielfältiger und komplexer, wenn man die gehaltvolle Behandlung der In- und Outsourcing-Modelle oder die Implementation und Betreuung eines Call-Centers bzw. Shared Services Centers oder die Beschäftigung mit einem nachhaltigen Innovations-Management zu oben genannten Aufgabenfeldern dazu addiert.
War der Personalleiter der Vergangenheit eher ein Experte für ein spezifisches personalpolitisches Arbeitsgebiet, zum Beispiel ein Jurist, so ist der gefragte Personalleiter der Zukunft eher ein multifunktioneller Prozessmanager, der die verschiedenen Anforderungen, abgeleitet aus den jeweiligen Situationen des Unternehmens, initiiert, prozessual gestaltet und steuert, evaluiert und korrigiert. Wenn man so will, ist der zukünftige Personalleiter ein Manager von „Internal and external Resources", greift je nach Aufgabenstellungen auf internes und/oder externes Know-how zurück, fügt die notwendigen Methoden, Instrumente und Prozesse so in das Unternehmensgefüge ein, dass sich keine oder nur ganz geringe Reibungsverluste und Verschiebungen in der Unternehmenslandschaft bilden. Gerade auch der situationsadäquate Zugriff auf externe Dienstleister zeichnet den künftigen Ressourcen Manager aus, denn kein Unternehmen kann sich dauerhaft Know-how im Hause halten, das nur in Ausnahmesituationen gebraucht wird wie z. B. das Arbeits- und Vertragsrecht.
Insofern ist der Personalmanager von morgen zum einen der internen Optimierung seiner historisch, in der Regel additiv gewachsenen Funktion verpflichtet, zum anderen den sich entwickelnden Bedarfen, die seine internen Kunden, in der Regel die Führungskräfte der verschiedenen Funktionen wie Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb, melden.
Hier und dort muss der Personalmanager auch die Führungskräfte befähigen, die Bedarfe zu erkennen und sich diesen anzunehmen.
Mit mehr oder weniger großem Geschick sind die Personalmanager die Designer einer Gesamtarchitektur, die es ermöglicht, das Unternehmen kulturkompatibel zukunftsfähig auszurichten. Hier wie dort fügen sie die internen und externen Ressourcen so passgenau und stimmig zusammen, dass sich Synergie-Effekte bilden und ein Know-how-Transfer ermöglicht wird, der das ganze Unternehmen durchzieht und die sich bietenden Chancen des Marktes antizipiert. Der Personalmanager von morgen arbeitet nicht im System Unternehmen, sondern am System, an seiner ganzheitlichen Entwicklung und seiner umfassenden Wandlungsfähigkeit.
Der Autor
Ausführliche Informationen zum Seminar
Literaturtipps
Oktober 2006
|
|
Zieht man dann noch ins Kalkül, dass sich alles sehr viel dynamischer und komplexer abspielt, einige sprechen hier von der Epoche der „Dynaxität", so wird deutlich, dass der Personalleiter heutigen Zuschnitts eine Management-Funktion auszufüllen hat, die der einer Geschäftsführungsfunktion gleich kommt.