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Ein neuer Führungsstil:
die kundenfokussierte Mitarbeiterführung
von Anne M. Schüller
Im unternehmerischen Wettbewerb erreicht man eine Vorrang-Stellung nicht
länger darüber, was man macht, sondern vielmehr darüber, wie der Kunde
dies wahrnimmt. Und jede Unternehmensstrategie ist nur so gut, wie die
Mitarbeiter, die diese umsetzen. Deshalb lassen sich Kunden nicht länger
an Sales & Marketing wegdelegieren. Sie gehen Jeden im Unternehmen an.
Denn: Der Kunde ist der wahre Boss. Er verlangt ein kundennahes
Management und auch einen neuen Führungsstil: die kundenfokussierte
Mitarbeiterführung.
Die kundenfreundliche Haltung eines Unternehmens beginnt in den Köpfen
der Führungskräfte - und fängt immer intern an. Wer beispielsweise nicht
achtsam mit seinen Mitarbeitern umgeht, kann von diesen keine
Achtsamkeit gegenüber Kunden erwarten. Eine kundenfokussierte
Unternehmenskultur braucht also nicht nur Leitbilder, sondern vor allem
Vorbilder. Das vorbildhafte zeigt sich gerade in den kleinen Dingen, die
scheinbar selbstverständlich sind und so ganz nebenbei getan werden –
oder eben auch nicht: Wenn etwa der Vorgesetzte an Unrat vorbeigeht,
ohne ihn aufzuheben, weil er sich ‚zu fein dafür‘ ist. Oder wenn er der
einzige ist, der kein Namensschild trägt, weil er sich nicht von ‚Gott
und der Welt‘ anreden lassen will.
Um seiner Vorbildrolle gerecht zu werden, ist es nötig, ganz regelmäßig
– wie der Maler von seinem Bild – von sich selbst zurückzutreten, um aus
sicherer Entfernung zu reflektieren. Hier ein paar Fragen, die sich
dabei stellen lassen:
· Sind Kunden in meinen Gesprächen
regelmäßig und positiv präsent?
· Wie oft spreche ich über die Bedeutung
der Kunden für das Unternehmen?
· Bitte ich meine Mitarbeiter regelmäßig
um kundenfokussierte Vorschläge?
Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr entfremden sich die
Führungskräfte vom Kunden. Der Blick ist zunehmend nach innen und oben
und nicht mehr nach außen gerichtet. So heißt es im Sinne einer
kundenfokussierten Unternehmenskultur zunächst, verstärkt leibhaftigen
Kundenkontakt zu suchen. Und zwar nicht als zwanghaft aufgesetztes
Pseudo-Programm, sondern aus Einsicht. Die Tüftler müssen ihr stilles
Kämmerlein, die Führungskräfte den grünen Tisch und die CEOs ihre
behütende Vorstandsetage verlassen, um Feedback-Schleifen zu drehen. Sie
sollten sich Mikrofone schnappen und die Kunden inständig befragen. Sie
sollten sich Kameras nehmen und hinter den Kunden herlaufen, um
aufzuzeichnen, wie sie agieren. ‚Go and see for yourself‘ nennen die
Amerikaner diesen Kurs. Von Kunden kann man eine Menge lernen.
Der Kunde ist stets positiv präsent
Durchforsten Sie einmal systematisch alle internen Kommunikationsmedien
auf der Suche nach positiven Kundengeschichten: Mitarbeiterzeitungen,
das Intranet, Meetingprotokolle usw. Eines ist in kundenfokussierten
Unternehmen in jedem Fall gegeben: Der Kunde hält Einzug ins
Organigramm. Stellen Sie Ihres doch mal auf dem Kopf: Die
Unternehmensleitung unten, den Kunden oben. Und wer sich damit so gar
nicht anfreunden will, kann es auch, beginnend beim Management, von
links nach rechts versuchen. Ein solcher Ansatz tritt (hoffentlich) dann
auch die richtigen Fragen los: Was bedeutet das nun für uns? Was wollen
und müssen wir ändern? Wie holen wir den Kunden in jedem Bereich und in
jeder Abteilung ins Boot? Und wie können wir die Arbeit der Mitarbeiter
noch wirkungsvoller auf die Kunden ausrichten?
Machen Sie es sich zur Gewohnheit, an den Anfang eines jeden Meetings
und an den Beginn einer jeden Besprechung eine kundenbezogene
Erfolgsstory zu setzen. Unter der Überschrift ‚Der Kunde spricht‘ erhält
er einen festen Platz auf der Agenda: Punkt 1 auf der Tagesordnung.
Mitarbeiter aus kundenfernen Abteilungen haben dabei die Aufgabe,
gezielt nach aussagekräftigen Beiträgen zu recherchieren. Eine Regel
lautet: die Erfolgsgeschichte zuerst. Und eine weitere Regel lautet: Auf
eine Problemgeschichte muss immer mit einer Lösungsgeschichte
geantwortet werden. Einfache Lösungen sind dabei komplexen Lösungen
vorzuziehen. Denn komplexe Lösungen kosten Zeit und Geld - und sie sind
fehleranfällig.
Gute Führungskräfte wissen genau wie Trainer im Sport: Niederlagen
führen gefährlich schnell zu weiteren Niederlagen. Erfolge hingegen
schweißen zusammen - und machen Unglaubliches möglich. Kein Sportler
würde je seine Negativ-Erlebnisse vorkramen, wenn er zum nächsten Sieg
eilen will. Ganz im Gegenteil: Er führt sich seine größten Triumphe vor
Augen. So kann es schließlich zu einer wahren Erfolgssträhne kommen.
Also: Nur keine falsche Bescheidenheit! Reden Sie über das, was gut
funktioniert! Richten Sie sich aufs Siegen ein. Und ganz schnell
verbreitet sich dann dieses wunderbare Gefühl: Wir sind ein Unternehmen,
das es krachen lässt!
Geschichten über kleine Heldentaten
Wer nichts mehr zu sagen hat, gerät schnell in Vergessenheit. Sorgen Sie
also für einen regelrechten Geschichten-Fundus. Sammeln und verbreiten
Sie die kleinen Heldentaten aus dem Alltag der Kundendienstler, der
Auszubildenden, des Pförtners. Berichten Sie darüber, wie zwei
Abteilungen ein Kundenprojekt gemeinsam gestemmt haben. Machen Sie in
der Öffentlichkeit bekannt, wie beispielhaft Ihr Unternehmen den
Servicegedanken lebt. Erzählen Sie, wie sich eine pfiffige
Mitarbeiter-Idee in der Praxis bewährte und was die Kunden davon hatten.
Beim Aufbau einer Geschichte kann man sich an gängigen Märchen
orientieren. Sie haben folgendes Muster:
· Was war am Anfang (= das Problem, die
Krise)?
· Wer (= der Held) tat was (= die gute
Tat) mit wessen Hilfe (= gute Fee)?
· Wo lauerten Gefahren (= das Abenteuer,
die Hindernisse)?
· Wie ging das Ganze aus (= der Sieg, das
Happy End)?
Ganz wichtig beim Entwerfen: Der Kunde ist der Held, das
Anbieter-Unternehmen die gute Fee. Die glaubwürdigsten Geschichten sind
nun nicht die abgehobenen oder geschönten Geschichten, die die
Führungsspitze intern verbreiten lässt. Die wirkungsvollsten Storys sind
immer die, die die Kunden über die Erlebnisse mit Ihren Produkten und
Services selbst erzählen - und das ist ein wertvoller Schatz. Um ihn zu
heben, kommt am besten die ‚Erzählen-Sie-doch-mal-Frage‘ zum Einsatz.
Sammeln und dokumentieren Sie solche (hoffentlich positiven) Geschichten
und geben Sie Passendes sofort wieder in Umlauf. Sogar die Presse ist
hierfür ein dankbarer Abnehmer.
Kundenfokussierte Prozess-Optimierung
Viele Mitarbeiter wären angesichts nachvollziehbarer Kundenwünsche oft
gerne entgegenkommender, dürfen aber nicht. Kundenfeindliche Standards
und rigide Prozesse, an die man sklavisch gebunden ist, bringen sie
geradezu in Gewissenskonflikte. Auf ein „Der Kunde wollte das so“
antwortet dort ein knurrender Chef: „Sie halten sich gefälligst an die
Vorschriften.“ Feste Standards sichern zwar das Serviceniveau nach unten
ab, lassen aber kaum Bewegungsfreiheit, um außer der Reihe und über die
Norm hinaus kundenfreundlich zu agieren. So erstarrt alles im
Zwangskorsett der Mittelmäßigkeit. Nur: Mittelmäßigkeit will heute
niemand mehr kaufen. Es ist also wichtig, Möglichkeitsräume nach oben zu
schaffen.
Starre Prozesse sind ein Widerspruch in sich. In kundenfokussierten
Unternehmen wird täglich nach Verbesserungen gesucht. Dies geschieht auf
zweierlei Weise: mithilfe der Kunden und mithilfe der Mitarbeiter. Das
Verbesserungspotenzial geht in drei Richtungen:
· Was muss zukünftig
anders werden?
· Was muss zukünftig
hinzukommen?
· Was muss zukünftig
weggelassen werden? (‚Kill a stupid rule‘ sagen die Amerikaner)
Die Wege zur Beantwortung dieser Fragen sind vielfältig. Im Rahmen von
Mitarbeiter-Mitmach-Workshops kann man sich dem Thema etwa durch
folgende Aufgabenstellungen nähern:
-
Wenn ich selbst
irgendwo Kunden bin, was ist mir dann besonders wichtig?
-
Wenn ich selbst
irgendwo Kunde bin, was ärgert mich und stößt mich ab?
-
Was erzählen unsere
Kunden im Guten wie im Schlechten über uns – und wonach haben sie in
letzter Zeit öfter gefragt?
-
Was müssten wir tun,
um unsere Kunden schnellstmöglich zu vergraulen und damit zu verlieren –
und was ist das passende ‚Gegengift‘?
-
Was könnten wir tun,
um unsere Kunden immer wieder noch ein wenig stärker zu begeistern?
Bei all dem ist es wichtig, sowohl im positiven als auch im negativen
Bereich die Extreme zu betrachten. Denn dort stecken oft die größten
Innovations-Chancen. Weitere Infos:
www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com
Die Autorin
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Anne
M. Schüller ist Management-Consultant und gilt
als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre hat sie in
leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener
Dienstleistungsunternehmen gearbeitet und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten.
Die Diplom-Betriebswirtin und achtfache Buchautorin gehört zu den besten
Wirtschafts-Speakern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet als Referentin und
Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die
Elite der Wirtschaft. |
Kontakt:
www.anneschueller.de
Bibliographie
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